随着生活水平的提高，我们可能会按照个人习惯写一些文章，范文在我们的生活中随处可见，范文的撰写要注意哪些方面呢？以下由小编收集整理的《最新现场管理读后感通用7篇》，欢迎大家阅读，希望对大家有所帮助。

现场管理读后感【篇1】

一。对于企业来说，企业制度一方面规定了员工的工作内容，另一方面规定了员工如何实现工作内容的工作流程。制度对员工在什么岗位上要做什么事情都规定得很好。但是，如果员工在从事这些工作时没有受到客观合理的工作流程的指导，那么他们将被一个部分的、任意的工作流程所取代。

这样的话，后果将不堪设想。最直接的影响是，员工的工作过程可能会失去监督，这往往会导致腐败。优良的工作流程，会使员工趋利避害。

优秀的工作流程可以限制员工的主观随意性和隐蔽性，加强相互监督和促进，保证能力稍有欠缺的人选择最优效的手段。因此，工厂现场应配备正确的工艺技术文件，整个现场应认真执行操作规程，并在现场工艺管理中发挥应有的作用。

2、在成长型企业传统的业务处理过程中，经过定义的工作流程，通常是一些规章制度，是否能够按照预定的业务规则良好的执行，取决于参与流程的人的自觉性以及领导管理的尺度，也就是说人是流程执行中最善变的因素，这就决定了在业务执行过程中由于人为因素造成业务流程与预先规定的不一样。领导人在其中起着重要的表率作用。当然，对于流程实施过程中的一些客观因素，比如一个参与流程的人出去了，导致业务流程在某个特定环节断开，这也会影响到企业的工作效率。

这样，就要加强工艺纪律管理，有相应的抽查表，进行工艺纪律检查，及时纠正不合理的存在。

现场管理读后感【篇2】

最近拜读了大野耐一先生的《现场管理》一书后，感到受益匪浅。大野先生的思想境界和管理思想超前而又实际，在有种反其道而行之的感觉之余，又觉得“行”的是那么的有理有据、顺理成章。在书中，大野先生除了讲述丰田的生产方式外，还对管理以及组织领导进行了相关的阐述，我从他身上学到了很多身为管理者应有的素质。

一、“君子豹变” 敢于否定自己

俗话说“人非圣贤孰能无过”，即使是圣贤也会有犯错的时候，更何况是普通人呢？但是意识到错误后，便要像豹子那样鲜明、迅速地转变，以求改正，那便“善莫大焉”了。大野先生在提出“君子豹变”的同时，还提到“朝令夕改”。

在人们的常识中认为“朝令夕改”是一个贬义词，但大野先生敢于质疑人们的常识，用实际问题告诉人们“朝令夕改”的必要性。如果清晨说了似是而非、没有把握的话，在没有预见结果之前就一意孤行地改变了，确实有些遗憾，但不久之后就意识到决定是错误的，那么等到傍晚再改不是更为遗憾吗？因此“朝令昼改”也未为不可。

领导者很容易局限在自己的言行或是想法之中，可若想成为君子，“豹变”这一品质是非常重要的，不要总是认为自己的言行没有错误，意识到错误后就应该坦诚的说出来并迅速改正。不知道错了，但你不想因为你的脸而接受它。如果你这样做，事情只会变得更糟，你会逐渐失去别人的信任。因此犯了错误，应该不吝于向他人甚至下属道歉，如果怀着这种真诚的态度，反而会赢得下属的谅解和信任，在不知不觉中拉近同下属的关系，同时也为下属在知错就改方面树立了榜样。

二、“居安思危” 要有长远目光

书中的“景气时也应该考虑合理化”一节，讲述了身为管理者要有居安思危的意识。所谓“居安思危”，就是应该在景气的时期，或是产品有利可图的时期就未雨绸缪，考虑到有可能的捉襟见肘的情况，并为继续存活采取相应措施。大野先生在工厂景气时就将货架改成了一个人可以搬动，或是适合手推车搬运的尺寸。

如果经营状况好时，可以继续使用叉车，万一遇到不景气，也可以随时改**工搬运。如果平时没有做好准备，等到工厂不景气时才开始使用手推车推运，就要临时把大型货架改装成小型货架，那么这一切所花的人力、物力、财力可能会使经营雪上加霜。所以，平时就应该有所准备，合理化生产、经营，一旦出现不景气的情况，也可以“君子豹变”， 应对自如。

因此领导者要有长远目光，防患于未然。

三、善用逆向思维思考问题

大野先生在刚开始做管理者的时候，谨记前辈们对他的教导：父母不可以在外人面前批评子女，要叫到没有人的地方；身为上司也一样，绝对不能再作业员面前训斥下属。但经过一段时间的探索，小野先生却走了相反的道路。他经常向生产现场的主管发脾气。慢慢地，生产现场的问题减少了。

这是因为生产现场非常吵，说什么主管们可能也听的不是很清楚，但是在旁边看着的作业员们会对自己的顶头上司产生愧疚之情，会想到一定是因为自己所犯的错误才导致上司被骂，所以在今后的工作中反而更加服从上司的指导，生产现场的问题也就随之减少了。也正是这种逆向思维，才成就了丰田独创的“看板方式”， 一改零部件生产工序无序送配件的常态，反其道行之，组装部门需要多少配件就取多少配件，从而解决了组装线附近经常堆满大量的零部件的状况，也解决了配件的库存、积压等一系列不经济的问题。

人们总是习惯于沿着事物的积极方向思考和寻求解决办法。其实，对于某些问题，尤其是一些特殊问题，从结论往回推，倒过来思考、反过去想或许会使问题简单化，从而使解决问题变得轻而易举。如果我们能对司空见惯的事物或观点多一些逆向思维，敢于“反其道而思之”，从问题的相反面进行探索，也许会收到更多意想不到的效果。

虽然本书对大野先生本人的着墨并不多，可书中却无处不显示着他超群的智慧。正是用他的智慧，激发了日本的民族生产模式和丰田的自我批评模式，其中所表现出的开放性，都教育着我们：作为一个管理者，我们不是自以为是、自欺欺人、自私自利。

《现场管理》一书，每次读完都会有不同的感触，想不断提高自身，唯有多读、多想、多做。

现场管理读后感【篇3】

内容简介：本书作为丰田生产方式的创始人，大野耐-先生被誉为“日本复活之父”、“穿着工装的圣贤”。他一生所著并不繁多，《大野耐一的现场管理(珍藏版)》就是其经典代表作之一。《大野耐一的现场管理(珍藏版)》语言质朴，没有华丽的辞藻，但生动形象的比喻随处可见。所谓“大道至简”，通过阅读不难体会到先生的良苦用心，他力求用最直接的表达和举例，让每位读者都能充分、准确地理解文中所提概念和名词。战后初期的日本，无论从经济还是技术上，都远远落后于欧美发达国家。但凭借着强烈的追赶意识和逐步完善的科学管理体系，日本仅仅用了20余年，便以制造大国的面貌重新矗立于世人面前。“日本制造”也逐步获得“高品质”的美誉。《大野耐一的现场管理(珍藏版)》就是来源于那个崛起时代的“日本生产管理教父”的真知灼见。虽然《大野耐一的现场管理(珍藏版)》成书于1982年，但是对今天正处于从制造大国向制造强国转型的中国制造，仍具有重要的借鉴和指导意义。

大野耐一的现场管理的读后感，来自淘宝网的网友：丰田能够成为世界第一的汽车制造商，它的理念起了很关键的作用。 其中最重要的理念就是“必要的产品，只在必要的时间，生产必要的数量” 这个理念也完全可以用于家庭的做饭当中。 必要的产品，就是爱吃的菜肴，如果做出的菜家人不爱吃，那么就是白做，一筷子都不动，最后扔进垃圾堆，所以应该事先征求家人意见，最后大家达......

大野耐一的现场管理的读后感，来自卓越网的网友：大野耐一的《现场管理》采用的是语录的形式，文章一共37章节，每个章节都是大野先生自己的观点，而且每一个章节都比较独立，而几个章节同时又有深刻的联系。当然，在本书中，大野先生除了讲述了丰田的生产方式外，还对管理以及组织领导进行了相关的阐述。 丰田生产方式的定义很简单——把必要的产品、必要的数量，在必要的时间内生产出......

现场管理读后感【篇4】

昨天再次读《工厂管理——5S现场管理》一书，结合教育工作实际，又有了新的理解与收获。

此书，系统介绍了工厂现场管理之5S管理的原理与方法。5S管理起源于日本，后在欧美国家、台湾及中国大陆企业推广应用。5S在于通过整理、整顿、清扫、清洁、素养来提升企业管理，培养员工良好的作业行为习惯，进而推动企业管理，强化企业体质。而素养即养成习惯，素养的要点在于将整理、整顿、清扫、清洁前4S的日常行为通过持续教育、训练，将其习惯化，并养成良好的作业行为习惯。

联想学校教育，学校即为教育车间，其“产品”为具有良好的行为习惯及和谐、全面发展的人才。着名教育家叶圣陶说：“教育即培养习惯。”学校要有良好的发展，要成为一流的学校，学生要成为全面发展的人才必须培养良好的习惯。因为，没有学生的发展，就没有学校的发展，就没有一流的学校。

培养学生良好的习惯即为养成教育。也就是让学生在校期间，要形成良好的生活、学习、思维、德我县景云初中将学生习惯的培养纳入日常管理之中，长期教育与训练。习惯将伴随一生，习惯决定性格，性格决定命运，可以说，有什么习惯就有什么样的命运，因此，习惯的培养对在校学生来说是非常重要的。那么如何培养孩子的行为习惯呢？

5S管理认为要做到行式化—行事化—习惯化。也就是刚开始要严格要求，遵造一定的流程，反复要求，改变不良习惯，最终形成良好的习惯。养成良好的习惯要靠平时的严格要求与教育；做好全员参与的行动模式；建立起每个人负起自己行动责任的环境。

作为学生要认真的执行学校的各种规章制度，如按时作息，按时完成作业，作业书写规范，及良好的生活习惯等。 作为学校管理者，要长期进行教育管理，规范其日常行为。作为教师要认真执行学校的各种规章制度，并养成良好的行为规范，要求学生做到的教师先做到。

习惯的培养要动之以情，晓之以理，从观念上让学生重视，不断提升认识，最终自觉遵守。

习惯要从小事做起，把小事做好，从一点一滴做起，脚踏实地。古人云：“一屋不扫，何以扫天下。”

学校要做好宣传与评比。定期将典型人物与事迹公示，或表扬或批评。

习惯的培养是一项长期复杂的工作，但愿每个孩子在学校尤其是小学低段就形成良好的习惯，并受益终生。

现场管理读后感【篇5】

关于丰田生产方式的介绍有很多，我个人认为丰田生产方式有两大法宝”彻底杜绝浪费“以及”充分利用每一位员工的智慧“。

首先，彻底杜绝浪费，富士康郭台铭有句话讲的很贴合消除浪费的理念：面对微利时代的冲击，赚一块不如省一块，赚一分钱都要看别人的脸色，作文而省一分钱看自己的角色。生产成本的降低既是利润是增加，也是在行业竞争过程中制胜的法宝。丰田生产方式对浪费总结了七大浪费，分别是等待的浪费、搬运的浪费、不良品的浪费、动作的浪费、加工的浪费、库存的浪费、制造过多（早）的浪费。如何去识别和消除这些浪费，是每个企业都应该思考和立即着手去做的。

充分利用每一位员工的智慧，一个企业最重要的就是员工，如何发挥员工的智慧来推动问题解决，推动改善？丰田公司于1951年6月设立本公司职员和工人可随时提出自己对公司的经营管理、技术革新等合理化建议的制度。之后丰田形成了“建议制度——无止境的合理化”丰田在1978年前的合理化过程中，职工提出了46万3千件合理化建议，当时4万名左右职工，人均十几件。进入90年代，平均每年收到的数目达到约200万个，平均每年每人提出35.6个。这些合理化建议，对丰田的崛起起到了决定性的作用。在接受合理化建议的时候，不仅公司有改善，员工也得到了认可，让员工感受到主人翁的责任感。

丰田生产方式包含各种企业管理的知识，值得我们不断研究、学习并转化到自己工作中来，降低成本，提高收益。

现场管理读后感【篇6】

1945年，第二次世界大战结束，日本战败，日本经济处于一片混乱之中。而面对原本就相对落后的汽车工业，丰田公司员工无不对其发展前景表示担忧。面对穷途末路，丰田公司也在求“变”。我们一般可能会想到引进新技术，引进先进生产线来解决当前窘迫的局面，而时任丰田机械车间主任的大野耐认为，生产中存在这严重的浪费和不合理现象，因此要从内部“变”起，并主张通过识别并消除生产过程中发浪费以及不合理现象，以此达到提高劳动生产率的目的。

从此，丰田公司以三年赶上美国为目标，向旧体制发起挑战，励精图治，顽强拼搏，战胜了重重挫折与困难，使生产效率直线提升。从消除浪费及不合理现象，再加上后来逐步推行的准时化生产、合理化建议、质量管理小组等，慢慢的完善形成了新的生产方式，初期被成为大野式管理，并在1962年被正式命名为丰田生产方式。起初，丰田生产方式并不被人所知，直到1973年的石油危机，对于石油资源依赖进口的日本来说，所有经济活动都受到了很大影响，但在此期间丰田公司不仅获得了高于其他公司的盈利，而且利润与年俱增。石油危机后，丰田生产方式在日本企业中得到快速普及，使整个汽车工业迈上一个新台阶。

现场管理读后感【篇7】

自今年6月份开始，厂部组织全厂科级管理人员进行《大野耐一的现场管理》一书的学习，我之前也未接触过这本书，业余时间也没有认真的研读过，只是这几个月来和大家一起在课堂上看了一遍，故领悟的较浅，我把我的一些感受拿出来与大家进行分享。

1、此书对我们到底能有多大的帮助，相信肯定有一部分人一开始是抱有怀疑态度的。小野耐生活在1912年，1943年进入丰田汽车工业公司，1982年完成了这本书。很多人会认为三四十年前的理论是在汽车制造企业中形成的。

对我们的钢铁企业有什么借鉴和指导吗？答案是肯定的。在郑总经理的带领下，宽厚板和五米板都非常好，领先公司甚至国内板。

郑总本人也得到了全公司上下的认可。郑总多次在课堂上讲，他本人的改变都得益于此书。他在两个木板厂所做的一切都可以在这本书中找到。

所以，大家要丢弃怀疑的态度，认真的去学习、领会此书的思想，一定会受益匪浅。

2、学习此书，要智者见智仁者见仁，不要生搬硬套理论，而要灵活运用才行，不然就不是一个合格的管理者，而是当了一回机器人。从我们上课分享时厂领导的打分也能看出。分享者滔滔不绝讲述一些大道理的，即使说得天花乱坠也得不了高分。

相反是那些将书中的理论深入浅出的与生产现场实际紧密联系起来的，讲述自己针对现场实际怎样一步步的改善甚至是颠覆传统经验来做成功一件事的案例的，都得到大家的一致认可，拿了高分。

3、书中从开篇的“君子豹变”到后来的“合理化要不断的进行”再到后面的“改善应该按顺序进行”等等章节，都在讲的是持续改进，不断完善。工作中不要总是一成不变，墨守成规。哪怕出现了“朝令夕改”也是可以接受的。

改善的时候，大家往往是从最迫切，最能带来效益的地方着手。当改善进行到一定程度，大的改善将渐渐消失。但许许多多小的方面依然需要改善。

这个时候切记不可轻视这些方面的改善。须知，量变必将带来质变，当小的改善累计到一定程度，就是大的改善。今年，五米板厂为降低成本做了大量工作。单炉生产、直接浇铸、操作平台组合、天车遥控等都比较成功，在降低成本方面取得了很大成效。

而公司要求五米板明年的成本在今年的基础上炼钢再降20元，轧钢再降15元，很多人都茫然了，认为很多项目都做完了，不知道明年从哪里再寻突破口。当然大的项目我们要继续去思考、去摸索，那样降成本来得更直接、更明显。但我想我们不能忽略那些小的项目，我们要是能把生产中那些小隐患都改掉、小错误都避免掉，量变带来质变一样会降低成本。

我们的现场能源消耗惊人，甚至有些能源白白浪费。轧钢区域每月的油耗成本有30万元，每年就会有360万元的成本，如果每个车间都将设备的跑冒滴漏整改掉，并做些适当的改进，节约使用，每年油耗这块至少可节约几十万元的成本，热处理车间压缩空气耗量平均每日在40千立左右，每月的成本有13万元。然而，在第三条管线中使用压缩空气是有浪费的。ncc出口水吹扫采用压缩空气。阀门始终开至全开位置吹扫，原设计吹扫喷嘴安装位置距钢板1m。

车间也一直未重视此问题。郑总到现场后发现了此问题，在他的指导下当时将阀门开口度开至约为10%，仍能达到吹扫效果，后面又将喷嘴的安装高度降了500毫米，并调整了吹扫角度，后期虽然出现了一些打水钢板版型不好的波动，但经过几天的调试，目前基本正常。这也表明，用于ncc设备的压缩空气是一种浪费。

那么其他位置甚至全厂其他车间有无类似的状况哪？我想不只有而且还会有很多。迫切的需要我们去发现、去改善。

在我们三线改革的例子还有很多，操作台合并、遥控天车改造、在线增加火切设备等等，这些改造无不取得了很大的效益。唯一遗憾的是，这些改进建议都是厂长提出来的，自发整改的项目不多。很多改革尤其是大的改革前，肯定会出现很多质疑的声音，甚至会出现一些问题，但这时我们要挺住，要披荆斩棘勇往直前，将找出改革中出现困难的原因，要解决掉苦难，而不是遇到困难就又退回到原点。

如果我们畏缩不前，信心动摇，我们肯定不会成功。就像我们用于ncc吹扫的压缩空气一样，如果我们认为在水盘式大波动的当天，厂家设置的喷嘴位置太高，那么认为高度和吹风量不能随意改变是科学合理的，那么今天我们的压缩空气还是浪费的。大野耐一说“失败要以眼见为实”，工作中如果总是循规蹈矩，不去寻求改变，那只能平庸下去，碌碌无为。

但如果头脑中有了想法，就要去做，即使是错觉也可能不是坏事，按照错觉那样做，失败也就失败了，但原来的失败不等于现在仍然失败，要从常识中跳出来思考问题，在失败中或者是即将失败的时候，对照自己所做的事情来反思，一定会阻止失败的再次发生，必然会将成功。年初，五米板开始单炉生产时，产生了近2000吨废品。不仅有外部的质疑和批评，也有内部的质疑和反对。但我们坚持了下来。最后，我们不仅解决了生产组织上的问题，降低了成本，还解决了相关的质量问题，培训了队伍。

如果此项目没有顶住当时的压力，那么就会半途而废甚至是功亏一篑。说明改善需有持之以恒的精神。当然，在改进之前，我们应该经过合理的研究和论证，而不仅仅是做事情。

4、书中给我感触最深的另外一点就是强调工作要深入现场，要动脑，要善于观察，无效率的动作不代表工作，在日语里动是要加人字旁的，写成“働”。意思是无意识的身体动作和用脑的动是截然不同的。书中多次强调思想意识的转变是根本。

要开拓“不拘泥于常识”的思维方式，甚至是逆向思维方式。只有人的综合素质提高了，一切的工作也就好开展了。每个人都拥有无限的智慧，关键是怎样激发和运用。

在我们的生产现场，经常会看到很多人好像很忙碌的样子，实际上是在做大量的无意识的劳动，他们没有用脑去工作，甚至包括我们管理人员，这不能称为有效的工作。厂领导在会上多次的强调我们要多下现场，要在一个地方多看一阵子，看的时间长了，总会发现问题。我对我们搞设备的点检员经常强调：

你去点检一台设备的时候，你就要站在这台设备的旁边，每一个部件每一个部件的去看，看的时候你要去想，这台设备这个部件有一天会不会损坏掉，如果损坏了你有什么办法能马上修复，如果不能马上修复或者无法修复你就要准备好可替换的备件，这是搞设备的最基本的要求。但它会浪费很多备件。目前，一个新的概念是设备的经济稳定运行，这意味着设备是稳定的，成本最低。你看到了将来这个部件会坏掉，然后你又能把将来会导致这台设备损坏的原因你都想到了，你从操作也好、电气联锁保护也好、机械改造也好把能导致设备损坏的种种隐患都避免掉，那么你的设备管理就上了一个台阶。

如果说设备人员不单单只考虑自己的设备稳定，还能主动的为生产工艺优化、产品质量提升而主动进行改进，那就是又一个高的层次了。这都是一个人员素质的问题，不只要求人员自身天赋高、悟性高，还要求他勤奋、能自主的去这样做，这样的人是少数的。他们是行业中的精英。

更多的职工是平凡的普通人，能完成基本职责范围内的工作，还有一部分是懒散的人，在无人管理的情况下可能一天都没有干一件有效的工作。企业职工的素质决定着企业的未来，单靠制度管理的企业顶多算是二流企业。一流的企业必须有自己的文化，所有员工的素质都会很高。

我们的厂领导到现场总能发现一些问题，车间管理人员到底层去也能发现一些问题，这都说明人员的素质不一样，看事物的角度不同所能发现的问题也不一样。所以作为我们管理人员应该多扎根于现场，服务于现场。一是自己能去发现更多的问题，去积极的改善，二是能将自己的想法、技能尽可能多的去传授给下面的职工，培养他们，提高他们。

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