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格鲁夫给经理人的第一课读后感(篇1)

《格鲁夫给经理人的第一课》读后感(一)：有了这本书，何须读马云本书简直就是经理人的管理圣经，基本上涵盖了经理人管理上会碰到的所有问题。如果你是一个经理，你会从每个细节中受益匪浅。

本书一共16章，每一章都着重讲了一个方面的问题，我觉得比较有意思的有三点，这三点我理解更多是"道"而非"术"，在一定程度上传递出了管理的"原则"：

一、管理杠杆率经理人的产出 ＝ 他直接管辖部门的产出 ＋ 他间接影响所及部门的产出大多数人到了经理人的职位上，会开始脱离日常的常规工作，将更多的时间用在开会、收发邮件、了解产品信息上面。事实上，管理者应该如此，企业需要他起到收集和传递信息的作用。管理层杠杆率的简单标准可以告诉管理层：

应该做什么，不应该做什么。那么要怎样做到高管理杠杆率呢，格鲁夫又给出了一个简单的公式： 经理人的产出 = 组织产出的总和 = 杠杆率a × 管理活动a ＋ 杠杆率b × 管理活动b……所以答案有了，经理人的生产力可以通过3个方法来增加：

加快一项活动的进行速度提高活动的杠杆率调整管理活动组合，减少低杠杆率的活动，增加高杠杆率的活动拿着这三条审视一下自己的工作，是不是会议可以更快进入议题，是不是可以通过写文章而非内部讲话的形式把思想传递出去... 突然发现可以改进滴地方好多。

2、 我们的工作行为主要受三个无形但有效的因素控制。这三项因素如下：1.

自由市场因素。 2. 契约义务。

3. 文化价值观。我自己的公司是一家强调“价值”的公司，所以我对此有着深刻的理解。

在管理中，常见的就是通过设计合理的激励机制（kpi），构造一个自由市场，让员工自发朝着目标前进。但市场总有弊端，有时候员工会因为对kpi的过分追逐而做一些对公司有害的事情，比如跟经销商串通制造假的销售数据，kpi一定会鼓励这种行为，这个时候就需要契约出场了，通过规定的形式把什么不该做告诉员工。但是契约仍然不够啊。

道高一尺魔高一丈，不断会有新的手段出现，公司的规定往往跟不上市场的变化，这种逆向选择也给公司带来了巨大的管理成本。而且，制度不可能没有缺陷，就像书中举的例子，你眼前发生了一起严重的交通事故，伤者急需救援，而这个时候如果你严格遵守公路上不得随意停车的规定，就只能眼睁睁看着伤者死去。制度缺位或者制度失效的时候，价值观就起了"最后一道城墙"的作用。

现在大多数互联网公司都强调价值观。为什么？因为市场变化太快，他们这个月的表现可能和下个月完全不同。变化太快了，系统根本跟不上。

格鲁夫给经理人的第一课读后感(篇2)

● 当你部属的表率：言传不如身教。价值观和行事规范很难简单地说出来或是写在纸上，最好的方法就是“做”，还要做得“让人看得到”！

无论在大公司还是小公司，一个认真工作的经理都会对周围的人产生很大的影响。

●质量保证检查类似于在黑匣子上开一个洞，可以帮助公司管理者和高级管理人员看到产品的进度和质量。

● 培训和会议是信息传递的最好方式。

● 规划是为了明天。我今天能做些什么来让明天更好，或者至少不让明天更糟？

●年度计划的价值在于激活人们的思维，而过程往往是结果。通过规划，可以知道“现在”应该采取哪些行动以影响未来。当你把一个计划白纸黑字地写下来实，似乎最抽象、最笼统的总结就是你的策略，而你用来实施策略的行动就是策略。

● 如果一个人没做好他该做的事，只有两种原因可以解释：他不是“不为”就是“不做”，前者是缺乏诱因，后者是无能为力。为了应对这两种情况，管理者需要使用两种法宝：培训和激励。

●动机是用来提高表现，而不是改变一个人的情绪或态度。恐惧、惩罚和其他激励措施已逐渐被其他方法所取代。动机与需求密切相关。人们因需求而产生动力。一旦需求得到满足，需求就不再是激励**。

简单地说，如果我们希望激励措施一直有效，我们必须确保仍有一些未满足的部署要求。

● 对于员工的个人需求，他分析为五点，①、基本的生理需求，人在社会生存必不可少的；②安全感，也可以说是信任感，你对他人对周围的环境信任不信任，决定了你有没有安全感，这是心理上的无形需求，人和动物在任何状态下都需要安全感，③归属感与认同感，这是可以化为有型的心理感受，也算一种另类的信仰，人类有了信仰，才会一往无前的为之奋斗，把自己所有的精力精神都献给信仰，④地位与尊重，⑤自我实现，这两点是人类前进的方向，所有行为都是以这个为目的。以上五点基本是对人的最基本的认识，通过这几点，在公司的规章制度，行事准则上都考虑到，能让员工在公司能达到自我的实现，能有归属感，同样企业也能长足进步，越做越大，这是谋事在人的具体的体现。

●作为管理者，我们必须尽快提高部门员工的工作成熟度。如果我们能对一个高度成熟的员工进行恰当的管理，这将比采用高度组织化的管理方式节省大量的时间。不仅如此，一旦员工符合组织的经营价值观，工作成熟度高，主管就可以开始权力下放，进而提高管理层的杠杆作用。

绩效评估是管理者最具杠杆作用的活动。第一个目的是检查下属的技能水平，看看他们缺乏什么技能，并努力加强他们。二是加强激励，让有相应技能的人创造更高的业绩。

● 培训员工也具有极高的管理杠杆率。

●对于质量保证，质量保证的输出是为产品（项目）进度和质量的各各方面提供解决方案，这些解决方案通常基于具体的操作过程和工作产品。如果项目审批混乱导致成本问题，则优化项目审批流程；如果产品进度难以监控，则优化监控流程和产品；如果组织需要培训，则定义培训流程。

质量保证的全部产出是为产品经理和部门经理提供更高的生产能力！

格鲁夫给经理人的第一课读后感(篇3)

通过对《格鲁夫给经理人的第一课》一书的学习，自己对于管理的认识有了更加深入的了解，做管理，不是简单的发号施令，而是管理者与员工之间的一种互动，要为公司及个人的目标成果导向。怎么样让下属发挥团队协作，各尽其职，既能提高个人能力又能提高自己的竞争优势，是我们管理者应去思考、去抓的重要工作。

书中解释了鸡蛋、面包、咖啡早餐的案例，为我们阐述了如何做好效用的最大化，在工作中我们管理者，要达到效用最大化，就需要对成本进行控制，对时间进行控制，对于原材料、发货期等都要进行有效的控制。以最好的表现达到客人的满意。

对下属做评估，不是去看他的工作付出了多少，辛苦了多少，而是要看他最后做好了多少件事，完成了多少工作，达到了预期的结果没有。做为管理者，我们不仅仅要提高自己工作的产出，更要看自己所带的团队整体的产出，通过判断、分析、传授、沟通协调等方式，去除不必要的程序，简化工作流程，抓住工作的重点进行工作。

做为管理者，我们要第一时间掌握信息，提高我们的信息收集能力，以便于我们及时根据情况对工作方向进行调整，多与同行业内人士进行交流沟通，与客人进行交流，从而了解到客人对我们服务的期望，同时也要与内部员工进行交流，传授总结经验，扩大团队信息量的收集，根据实际情况做好下步工作的决策把控。

做为管理者，为了提高整个团队的工作效率，我们必须做好表率，言传身教，在工作中要发扬求真务实的工作作风，言出必行，行出必果，对于各种会议，要尽可能的提高每一次开会的效率，开会前期，明白会议的动作方式，讨论议题，达成目标，从而使会议规律化，提高会议的效率，不管是一对一会议，还是部门会议都要有信息共享，使每个人都会对会议产生影响，对于会议的主题，一定要明确，而且要留了一段开放时间，让大家畅所欲言，从而从大家的交流细节中发现工作的问题，在讨论中达成共识，达到会议预期的目的。

做为一个管理者的能力，不仅仅体现在自身的能力，更加体现在对于一个团队的影响力及领导力，而管理是让每一个成员能立足团队目标，尽职尽责地干好本职工作。

格鲁夫给经理人的第一课读后感(篇4)

在读了《格鲁夫给经理人的第一课》这本书后，给我带来了在生产管理方面很大的启发。格鲁夫作为英特尔公司前董事长和首席执行官，曾是《时代周刊》的“风云人物”，也是21世纪商界人士的榜样。他于1968年英特尔创建时加入了该公司，1987年升为首席执行官，并引领该公司在未来的11年里以年均利润34%的增长速度使英特尔成为全球雄居榜首的公司。

由此可以看出，英特尔的发展离不开格鲁夫的贡献，一位具有杰出能力的经理人对于一个企业至关重要，之所以能成为杰出的经理人是因为经理人身上所具有独特品质与生产管理方法，因此这些独特的经理人品质与优秀的生产管理方法是非常值得我们学习的。尤其对于目前我们生产部来说，借鉴格鲁夫这些管理方法中的相关内容，结合当前的具体生产管理情况，这对于提升当前的生产效率与员工整体工作氛围都是相当有益的。

首先是“产出导向管理”的理念的提出，在格鲁夫看来，管理者每天都要掌握信息和做出决策，需要把握方向和分配资源，需要部署和检查工作，需要培养和教育员工，需要做出计划与执行，需要开会与沟通，这些事情都只是活动而不是产出，真正的产出是活动所取得的成就，他进一步指出：经理人的产出等于自己所管辖部门的产出嘉盛所影响的部门的产出之和。

因此工作的重心需从活动转移到增加产出上，而产出才是影响业绩的根本标准。在评价经理人产出的过程中，格鲁夫又提出了“管理活动组合与管理杠杆率”的概念，具体而言，一个经理人的产出，等于他直接管辖和间接影响力所及的组织产出加总，是管理杠杆率与管理活动的乘积，因此经理人可以通过以下方法提升其本身的生产力：包括加速每一项管理活动执行的速度；提升每一项管理活动的杠杆率；调整管理活动组合，删除低杠杆率活动，代之以高杠杆率的活动。

对于生产管理过程，格鲁夫则是通过早餐店的例子进行了具体的描述，通过找出生产的限制步骤，控制好制造、组装、测试的各个环节，找出最佳的生产策略。在当今市场竞争激烈条件下，车间管理的作用也就日益突出，因而强化车间管理工作，提高管理人员的素质，保证安全和质量，提高生产效率和员工及产能利用率，便成为企业发展的当务之急。对于一个生产型企业来说，生产车间管理是公司生产活动的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现。

对于员工信息交流方面，格鲁夫肯定了圆桌会议与电子邮件交流的高效性。对于车间人员间的工作交流而言，建立车间的定时例会制度是提高工作效率的重要方法，车间管理过程的发展过程需逐步完善管理责任制度，各车间配备车间组长，并定期召开周会月会等工作会议，对各生产项目进行跟踪分析，借此提高员工的效率及车间整体产能利用率，同时也可以进行现场隐患排查、整改和自查自纠活动，制定安全考核细则，确保安全生产。

在员工协作方面，格鲁夫用了专门一个篇章描述“打好团体战”的内容，充分说明了团队间各成员协作的作用。对于我们生产部来说，营造团结向上的工作氛围也是尤其重要的，团队精神对于整个部门的

班组建设和整体的项目推进效率都非常关键，看一个班组团不团结，有没有凝聚力，关键是看这个班组的工作作风和员工责任心，人性化管理方法开展的是否到位，一把散沙是形成不了战斗力的，需建立风险共担，利益均沾的制度。要做到职责明确，赏罚公开公正，而日常生活则应做到对同事关心爱护，亲如家人，上面几点，是赢得班组团结的有效途径。

在员工技能方面，格鲁夫也充分意识到通过生产技能培训来提高员工经验的重要作用。生产技能和生产经验是员工进行车间生产所必需的本领，对于我们生产部来说各车间历来把提升员工个人技能作为增强班组战斗力的的有力保证。在最近的技能学习当中，我们把理论、实践和生产经验相结合，并在员工之间开展培训总结、交流，通过多动手，老带新，学习效果明显，从焊接、胶板这些工序上岗后的表现来看，每位员工在培训后获得了一身过硬的生产本领。

总体来说，格鲁夫对于整个公司运作过程的.各个环节都做了相应的管理说明，他的许多企业管理思想对于现在的企业运作过程都具有很大的借鉴意义。对于生产部门而言，包括“产出导向管理”、“限制步骤控制”、“员工信息交流”、“打好团体战”、“技能培训”这些管理思想对于提升生产部门的整体产出效率是非常有效的。

格鲁夫给经理人的第一课读后感(篇5)

通过对《格鲁夫给经理人的第一课》本书的学习，自己对于管理的认识有了更加深入的了解，这是一个系统性的工作，管理不是简单的发号施令，而是一种经理人与员工之间的互动，对于销售人员来说管理的最终目的是签订单子，成果导向。

要具有适应新环境的能力，要不断的跟上时代的变化。经济全球化的浪潮，以及中国经济的饱和，促使我们泰开国际工程技术公司的成立，在这种变化下要积极的捕捉到这种机遇，根据公司的转型积极调整自己的步伐。

书中提到的“产出导向管理”其实就是我公司一直倡导的“成果导向”；作为销售人员，目的就是要签订合同。为了达到这个目的，就要增强印尼办事处的团队意识，使得每个成员能够各尽其职又能够提高个人能力，提高自身的竞争优势，而不是针对本公司的员工的保职战。

文中解释的鸡蛋、面包、咖啡早餐的案例，其实就是经济学中效用最大化。在销售过程中，为了达到效用最大化，你需要进行成本控制，控制时间、原材料、发货期等等，以达到消费者的期望。而效用最大化就需要一些指标进行衡量，而个人觉得对于销售行业，最重要的是对实际完成任务的评估，而不是产出之前所有的活动。正如书中所说，评估一个业务员的业绩时，在乎的是他抢下了多少订单，而不是他打了多少电话。

销售也注重产能的评估，文中提到：产能=订单/此项产出所需的人力。为了能够签下订单，需要提高杠杆率，而职业经理人不仅要提高自己的产出，而且要提高整个团队的产出，通过销售判断、资源分配、传授课程、沟通协调等方式。在这个过程中，需要不断的让工作简单化，去除不必要的管理活动，根据产能来确定自己的管理活动。对于很多事情纷至沓来，个人要具备同时处理很多事情的能力，而且要把精力放在最能够促进整个产出的活动上。

提高信息搜集能力：与同行业的销售人员进行交流，从而了解同业者对于整个行业状况的看法；与用户进行交流，从而了解其对于产品的期望；与内部员工交流，从而了解得到如何扩展市场的经验。而信息搜集能力的强弱，对一件事的了解程度直接影响对于下一步销售工作的决策。

对为了提高整个团队的效率，提高团队的杠杆率，自身而言提高自己的决策水平，对于内部员工则需要职业经理人为其做表率，言传身教。

对于会议，每个职业经理人都没办法避免，但是可以提高开会的效率，因为会议是从事管理活动的必须的媒介。开会前期，明白会议的运作方式、讨论议题、达成目标从而使会议规律化，提高会议效率。不管是一对一会议，还是部门会议都需要信息共享，使每个人都对会议产生影响。对于会议形式，一开始以明确的主题进行，而必须要留出一段开放时间，让大家能够畅所欲言，从而既能够达到会议预期的目的，还能够从交流的细节中发现工作的问题，形成下一次会议的议题。

每一次的会议，每一次的信息搜集，对明天的规划都是为了决策，而决策之前必须要自由讨论、信息共享，排除：不想和其他人意见不同，怕别人觉得自己笨，一定要达成共识，而不是赶鸭子上架式的决策。对一个市场要预测其需求，对该市场的现状进行分析从而能够有一个正确的规划，从而产生一个正确的决策。

对于工作中如何实现有效的约束：自由市场因素、契约义务及文化价值观。作为销售人员，以自由市场需求来确定服务及产品的类型及价格；一个企业的文化价值，是能够团结公司员工，提升向心力的最有力的因素，而这种舍小家为大家的前提是需要职业经理人让员工明白牺牲私利最终是对个体的发展有好处的。

职业经理人的能力不仅仅体现在自身的能力，更加体现在对于一个团队的影响力及领导力。而管理是让每个队员能够尽其所能，迈向极限。这其中少不了对于员工的激励，对于员工归属感认同感的培养，对于员工的绩效考核等。

格鲁夫给经理人的第一课读后感(篇6)

通过对《格鲁夫给经理人的第一课》一书的学习，自己对于管理的认识有了更加深入的了解，做管理，不是简单的发号施令，而是管理者与员工之间的一种互动，要为公司及个人的目标成果导向。如何让下属发挥团队协作的作用，各司其职，既能提高个人能力，又能提高自身的竞争优势，是我们管理者思考和把握的一项重要工作。

书中解释了鸡蛋、面包、咖啡早餐的案例，为我们阐述了如何做好效用的最大化，在工作中我们管理者，要达到效用最大化，就需要对成本进行控制，对时间进行控制，对于原材料、发货期等都要进行有效的控制。以最好的表现达到客人的满意。对下属的评价，不是看他做了多少工作，付出了多少努力，而是看他到底做了多少事情，完成了多少工作，是否达到了预期的效果。

做为管理者，我们不仅仅要提高自己工作的产出，更要看自己所带的团队整体的产出，通过判断、分析、传授、沟通协调等方式，去除不必要的程序，简化工作流程，抓住工作的重点进行工作。

做为管理者，我们要第一时间掌握信息，提高我们的信息收集能力，以便于我们及时根据情况对工作方向进行调整，多与同行业内人士进行交流沟通，与客人进行交流，从而了解到客人对我们服务的期望，同时也要与内部员工进行交流，传授总结经验，扩大团队信息量的收集，根据实际情况做好下步工作的决策把控。

做为管理者，为了提高整个团队的工作效率，我们必须做好表率，言传身教，在工作中要发扬求真务实的工作作风，言出必行，行出必果，对于各种会议，要尽可能的提高每一次开会的效率，开会前期，明白会议的动作方式，讨论议题，达成目标，从而使会议规律化，提高会议的效率，不管是一对一会议，还是部门会议都要有信息共享，使每个人都会对会议产生影响，对于会议的主题，一定要明确，而且要留了一段开放时间，让大家畅所欲言，从而从大家的交流细节中发现工作的问题，在讨论中达成共识，达到会议预期的目的。

做为一名管理者，他的能力不仅体现在自己的能力上，还体现在对团队的影响力和领导能力上。管理是使每个成员都能根据团队的目标认真地完成自己的工作。

格鲁夫给经理人的第一课读后感(篇7)

《格鲁夫给经理人的第一课》读后感600字！

第一次以作业的方式系统的学习管理类的书籍，以前很少涉及到管理类型书籍的学习，觉得那跟自己实际的工作关联不大。然而通过这一个多月的学习，这本书上不管是原理还是方法，针对的不是单一的行业和职业，书里的理论知识都是互通的。

不管你处于哪种职位，里面方式技巧延伸过后都是值得参考和借鉴的。比如：第一篇的早餐店的生产线提到的限制步骤、时间补偿、指标配对、黑箱理论；第二篇打好团队战的杠杆率、过程与任务导向会议、目标规划；第三篇推动组织的巧手的集权和分权、混合型组织、双重报告、矩阵式管理、二度空间组织；第四篇谋事在人的马斯洛需求层次、绩效与评估、招人与留人等等。与实际工作都存在一定的共性，《格鲁夫给经理人的第一课》不止是经理人的专用书，更多的是启发看书人开启自我反思与自我管理之路，我想这才是学习的最终目的。有些理念与知识即使暂时不能与工作中的实际操作接轨，但能够带来思想上的感悟与转变，学习便有了意义与成果，借用作者在序言的一句话：无论你从事哪一行，你都不只是别人的员工—你还是自己职业生涯的员工。

学习完这本书留下印象最深的几个关键词就是规划、产出、与杠杆率。根据个人的情况归集为一个词语就是“效率”，工作中的效率、处理生活琐事的效率、做拆书作业的效率。

同样的书籍内容，完成作业的时间与质量各有不同，关键问题大家不同的解答思路，哪些重理论哪些重方法......感受到一种群策群力的思维能量。通过这些也看到自己与别人的异同与差距，是态度、领悟力、文字表达能力各有不同产生的差异。而差距要怎样弥补？唯有通过学习,重复的学习。要把书本上的知识学以致用还有一段完全靠自我摸索的路，而随时保持一种开放与接纳的态度，在实践中沉淀，在历练中反思，或许这才是学习要表达的中心思想。

格鲁夫给经理人的第一课读后感(篇8)

但是契约仍然不够啊。道高一尺魔高一丈，不断会有新的手段出现，公司的规定往往跟不上市场的变化，这种逆向选择也给公司带来了巨大的管理成本。而且，制度不可能没有缺陷，就像书中举的例子，你眼前发生了一起严重的交通事故，伤者急需救援，而这个时候如果你严格遵守公路上不得随意停车的规定，就只能眼睁睁看着伤者死去。

制度缺位或者制度失效的时候，价值观就起了"最后一道城墙"的作用。现在大多数互联网公司都强调价值观。为什么？因为市场变化太快，他们这个月的表现可能和下个月完全不同。变化太快了，系统根本跟不上。

“工作成熟度”（task-relevantmaturity，trm），这个指标涵盖了部属是否为成就导向、是否能承担责任、他们的教育背景、受过些什么训练与以往的工作经验等

这个指标其实是用来平衡跟下属间关系的。员工成熟度高，能够有效地承担工作任务。在这个时候，他们应该减少对下属工作的干扰。由于成熟度较低，管理者需要给予更多的指导。

管理杠杆率教经理人如何“做事”，三位领导者教经理人如何“造势”，工作成熟度教经理人如何“做人”。三条给我的启示都很大，因为它不仅告诉了我应该怎么做，还告诉了我为什么要这么做，下决定这么做的motivation是什么，这样我就可以沿着这个思路自己寻找更多的方法。

除了以上三点，书中还给出了巨多的管理建议，甚至详细到如何开会（peer-plus-one)，如何制定kpi(让员工有50%的可能成功)。因为我现在的工作只是管理项目，没有真正的团队管理，所以很多计能是无法实践的。我甚至想知道，一些技能，比如激励机制的设计，是否可以用于“自我管理”。

《格鲁夫给经理人的第一课》读后感(二)：掌握好管理杠杆

读完后感觉跟《领导力》中的五大***相得益彰的效果，本书作者以早餐店的生产线作为例子，展开讲解管理杠杆、组织形式、人员管理。

在这本书中，管理者的产出被定义为具有直接管辖权和影响力的组织的产出之和。为此，介绍了管理者产出的计算公式，即本书的管理杠杆

管理者的产出=组织的总产出=（杠杆a x管理活动b）+（杠杆b x管理活动b

所以，如果经理人想要较高的产出，就必须将重要精力投入在杠杆率高的管理活动上，基于以上公式，方式有3中：

1、加快管理活动的速度；

2、提高杠杆率——及输出效果或产出；

3、去除无用功，多做符合上面两种的管理活动；

无论哪点，都需建立有效的度量方法，如果把一个管理活动当做一个黑箱，则必须在这个黑箱中开几个孔，通过孔能看到黑箱的运作情况。黑箱理论也是作者倡导的“化不规律为规律”的基本准则——不管什么样的场景，定义清楚指标，根据指标指导下一步动作，否则一切都是经验主义。

书的后面，作者以团队、个人视角介绍了如要更有效的取得管理结果，无论是组织文化还是绩效管理，说白了都是基于马斯洛需求层次，针对员工个人不同的成熟度及需求，有效的进行激励，同时满足员工的需求。因此，作为一名合格的主管，我们必须非常清楚以下的期望，然后给出组织层面员工的期望。两种期望寻求最大程度的契合，最终达到大家满意的结果。

《格鲁夫给经理人的第一课》读后感(三)：新任经理人的管理指南-格鲁夫给经理人的第一课读后感1

《格鲁夫给经理人的第一课》读完最大的感受，是特别适合新任主管来读，为什么这么说呢？

作为一名在民营企业中野蛮成长的管理者，他通常有着卓越的个人业绩，然后被领导任命为主管。在被领导提升为新任主管后，一般来说经常面临的问题包括以下几个：

怎么提升我这个团队的效率？团队配置是否合理，输出效率是否高，输出流程设置是否合理？如何判断？

怎么招人？面试的时候该问哪些问题来判断求职者的适配度？

遇到下属想要离职，该怎么办？

怎么激励下属，按照自己的想法去做？如果下属提了加薪申请，该怎么处理？

怎么做绩效评估，主观评估和客观量化数据该怎么平衡，做完绩效评估了，跟下属沟通的过程中会有负罪感，该怎么办？

如果我们走到更高的层次，作为一个团队管理者，当团队从本地化团队扩展到国家团队时，应该采用什么样的组织管理结构？该有怎样的汇报体系？

。。。。。。

作为一名管理者，他经常会面临这样的问题，本书结合作者的个人经历，对这些问题给出了详细的答案。

1、怎么从流程管理的角度来提升效率？

首先，作者做了一个抽象层。他认为任何活动都可以看做是生产活动。你投入了一些原材料，如原材料、人力资源等，经过一定的生产步骤，你就有了一些产出。

所有生产将经历以下步骤：制造、组装、测试。

那么，这些产品是否能产生价值，就取决于能否按规定的时间、成本和质量生产，并满足顾客的需求。

所以，从流程的额角度来提升效率考虑的话，重点在于找出整个流程中的限制步骤，按照流水线的工作思路，通过时间互偿的方式，来减少时间投入，重新设计整个工作流程，提升工作效率。

从过程管理的角度出发，重点是如何找到整个过程的极限步骤和流水线？

所以在以往的售前管理经验中，整个限制步骤，或者说最耗费工作量的步骤，就是写作过程。整体上，售前的步骤上，这个流程的优化点不多，那么从效能提升的角度来说，我们采用的是模板化和知识库的模式，来降低工作的难度，通过套路化的方式，降低对人员的要求。

2、怎么保证产品的质量？

加强测试。所以如何检测才是最有效的，越早越好，越早检测，劣质产品越少。

因此，在原材料阶段，应该增加检测环节，即检验环节。

在成品加工过程中，需要进行质量控制，如随机验收、抽样检验等手段来保证产品质量。

在生产流程上，最好也不要黑箱管理，需要不时的通过一些指标的测试来验证说，按照指定的流程工艺在进行生产，也就是线上检验。当然，这种检测应该尽可能少地介入生产环节，保证生产效率，所以有两种工作模式：海关和监控。

以我自己为例，在售前的管理工作中，针对新人的产出，曾经有过海关的监督管理模式，针对新人的售前需求，首先进行一次把关，进行一次指导，然后新人在拟定稿解决方案的框架后，再进行一次把关，最后的产出物，再进行一次把关。只有上一个输出符合标准后，才能进入下一个过程。这种管理模式会消耗管理者大量的精力，时间和管理成本都比较高。但对于新员工来说，这是一个必要的过程。在这种模式下，很容易养成下属对管理者的依赖，并且特别耗费时间成本，不是一种长久之计。

在新人的工作成熟度提高后，比如他的个人技能、经验和环境适应度达到一定程度后，我就不再进行这种层次的干预管理，会进行随机抽查和最后的验收。而随机验收，会建立下属对工作的能动性和责任感，又可以节省管理者和下属的时间，是一种优选方式。

不管如何，重点在于，你如何根据实际的情况，选择品质管理方式。

3、作为管理者，怎么监控整个生产是高效正常的呢？

你需要指标，根据你的生产流程、销售情况、人力资源等情况，设定适合你单位的管理指标来监控生产效率，进行风险防控。

指标可以将你的注意力引到你需要监督的事情上，因此是十分重要的。

指标清楚的列明了你的管理目标，为评价管理活动提供了相应的评价依据，让不同组织中从事相同活动的人有了比较的风向标，从而激励员工。

那么有哪些可用的指标呢？

先行指标：以往的历史指标

线性指标：线性数据与现实数据的比较

趋势指标：按照时间的趋势

重复引证表：**数据印证

4、到底什么是产能？

产能=黑箱中不同部门的产出/产出需要的人力

因此提高产能有两个方向：

加快生产的速度：通过激励等方式，提高员工单位工时内的工作速度

改变工作的本质：工时不变，通过做正确的事情，来提高产能

提高产能的重点，是找出生产或者管理活动中，具有高杠杆率的活动。

提高产能的方式：

自动化工作简单化：流程简化

5、什么是经理人，什么是经理人的活动与产出，怎么提升产能与产出？

你以为的经理人是只有拥有下属的人才是经理人么？

o，no，no

拥有下属，你当然是经理人

但是有这么一群人，比如技术顾问，比如医生等，他们可能没有下属，但是他们对其他部门的影响是十分巨大的，他们当然是经理人。

经理人的产出=直接管辖部门的产出+间接影响的部门的产出=管理活动a*杠杆率a+管理活动b*杠杆率b+。。。。

根据以上定义，要提升管理人的工作产能，可以由以下几种方式：

加快每一项活动的速度：找出限制步骤，类似工作集中一起做，安排好日程表，建立指标，存货法，标准化

提高每一项活动的杠杆率，管理下属的人数最好是6-8人

调整管理活动的组合，摒除低杠杆率的活动，代之以高杠杆率的活动

那么有哪些高杠杆率的活动：

一个经理人可以影响很多人：财务经理，授权

一个经理人的技术、经验和知识，可以影响一群人的工作：培训，专家

一个经理人的简短对话、工作，可以深远的影响一个人：态度悲观、消极，会议无准备，绩效评估，上级干涉，

经理人的活动包括了：

信息收集

决策沟通

培训做模范：言传身教

监督。。。

回顾格鲁夫的工作，其实信息收集占了工作的很大一部分，那么如何进行信息收集呢，信息收集的渠道有哪些？

信息收集可以通过会议、员工谈话、书面报告、公司里的走动等多种渠道进行信息收集。不能只通过一种渠道进行信息收集，相对于口头信息而言，书面报告信息的及时性会差一些，但是由于是文字形式的，因此会更加审慎。

怎么进行决策？

首先决策有两种，亡羊补牢型和未雨绸缪型。依托前面的信息收集

6、如何应对突发状况？

日常工作中，有很多的突发状况来干扰你的日常工作，应对方式：

经理人的顾客有其他部门的人或者是下属，那么如何应对：化不规律为规律，提供多元就诊途径

常见问题，分类准备好

常规问题规律化处理，比如通过定期举行会议等方式来解决

使用指标？？？？

7、如何开会？

首先是为什么要开会，开会有两种目的，一种是为了交换信息，一种是为了解决问题，通常第一种类型的会议都是例行的过程导向型的会议，比如部门例会、经营分析会等，第二种一般都是目标导向型的会议，比如项目会议。

针对过程导向型的会议，最好的办法参考应对突发状况的解决方案，就是规律化，也就是定期召开此类会议。参会人员知道会议的举行时间、议题、流程等，通过这种方式，可以提高会议的效率。

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