日常的生活和工作中，分享经典句子成为我们社交的一部分，文字是最有力量的语言，你最爱哪些短句呢？下面是小编精心整理的"职场会议说话力之妙语金言",欢迎大家与身边的朋友分享吧！

职场会议说话力之妙语金言

⊙开场白；管理者可以带着各种目的出席会议。他可能是有一个具体计划要实施，希望下级能够热情接受并完成任务；也可能是他需要获取关于某事的信息，与下级一起想出应对危机的方案；还可能是他想要加强团队内部或整个机构的交流。

⊙作为管理者，你在不同类型的会议上要有不同表现。你要通过开场白迅速让下级了解会议的主题、你推进会议的方法以及你想让他们做出什么回应。

⊙会议的开始，你永远要先感谢大家能够出席会议。如果有必要的话你要介绍他们或者让他们做自我介绍。欢迎词和介绍要简单明了，否则你会觉得不容易重新掌控会议。

⊙确定会议基调；你要立刻确定会议的基调，这样参会人员就明白该怎么做。通常，你可以带着以下目的开始会议。

◆给下级指引方向后安排具体任务。

◆传播信息并做适当解释。

◆从下级处获取最新情况或信息。

◆与本部门或其他部门的下级团队互动。会议一开始，你就要用简单的几句话确定会议的基调和你的目的。

⊙传递信息会议；在此类会议上，你要说明信息的本质和信息的来源。

◆我从财会部门了解到了上个月的财政情况，现在我想和大家分享一下。

◆东海岸部门收集到了主要竞争对手关于新定价政策的市场情报。

◆我跟踪了我们的生产时间，将其与我们的目标做了比较。我想要和大家分享一下我们在盈利方面的进展趋势。

⊙团队建设会议；人们经常认为团队建设会议暗示着团队的运转出现了问题。因此，你的开场白要表明这是一个积极的、让大家成长的经历，而不是想要训练大家如何解决问题。同时，你还有说明由你来指挥会议的各项活动。

◆我觉得我们今天应该打破常规，尝试些不同的东西。我们的一个合伙人发现了一些资料，他觉得这些对于我们团队来说可能很有意思。这些活动的另外一个好处是他们可以帮助我改善相互之间的沟通交流。

◆公司有了一些新的团队建设的工具，用于提高团队的生产力。我知道，你们当中的很多人都对团队建设会议持怀疑态度，但是我觉得这次真的会有作用。

⊙解决问题会议；你要把会议变成是寻找解决方案的论坛，而不是互相指责的场所。你要确保参会人员认识到你会推进会议，而且不会让会议方向出现问题。

⊙具体说明问题；我想要各位就此事发言，形成一个解决方案。虽然指责别人很简单，但是我觉得我们都可为解决问题作出自己的贡献。我认为这才是我们今天会议的重点。

◆问题

⊙说明问题；已经推给了我们。我觉得我们的团队有经验、够专业，能够找出解决方案，并让我们在实施过程中处于领先地位。为了获取成功，我们需要每个人的发言和支持。现在，让我们开始吧。

⊙要求行动会议；你需要下级做事，你也需要指挥他们做事。你最好从解释行动开始，这样既能满足你的要求，也可以满足其他利益相关人的要求，对其给出你们的回应。你的开场白还要表明，大家无需讨论你要求的行动有何优点。如如果我们进展的速度比较快的话，我觉得我们可以简单地利用

⊙说明机会是什么；我已经概述了执行方案以及你们每个人要负责的任务。由于时间有限，我们没有时间考虑其他选择了。所以，除非有人发现这个计划有大问题，否则我们就按照我提出的计划进行了。

◆公司高层要我解决延迟交货的问题。他们已经给了我一个他们认为应该立刻实施的步骤安排。根据他们的建议，我和（人名）又做了补充。一会儿，我会把这个执行计划分发给大家。请各位看看自己分配到的任务，然后告诉我这样安排是否有问题。

⊙任务总结会议；这类会议的内容包括：汇报进度，某人落后于预定计划后要做的追赶计划，对于后续行动和所需支持的讨论等。我的经验告诉我，如果你发现任务有问题，那么最好不要在总结会上解决，而是再安排一个问题解决会议。你的开场白要明确这次会议是一次任务总结会和进度汇报会。

◆我们今天开会的目的是总结回顾一下我们任务和计划的进展情况，与最初计划的时间表做一个比较，讨论一下我们后续要做的事情以及是否需要改正哪些问题。如果可以的话，为了之后的进展，我们会安排一个问题解决会议。

◆会议的目的让大家快速明了地了解项目的进展，看看哪些项目需要拉回其发展的正轨。

⊙阐明期望你要让每一个参会人员清楚地知道你想要他或她在会议上做什么或者在会议后做什么。你的工作就是将这些表达清楚。在以下各例中，你要提出要求。这样，你就可以先获得参会人员的支持，然后对自己提出的期望加以评论。

◆如果没有人反对，我就继续了（等5到10秒钟之后再做评论）。

◆如果我们继续按照这个安排进行，而且大家都同意我提出的期望，我觉得我们能够按计划结束会议。有人还想要发言吗？

⊙信息传递会议；通常，在信息传递会议上，你不会希望出现太多互动。因此，你要说明你希望大家如何利用你传递的消息。

◆这个消息只是让大家对于公司的某些最新进展能够了然于胸。这不是要求你们对自己负责的部分做出进一步的行动。

◆我估计很多人想根据这个消息来调整自己的行动计划。如果你想这么做，请你就自己做出的调整给我发一份备忘录或者一封电子邮件。

⊙团队建设会议；在团队建设活动中，你提出的期望要面向所有的参会人员。你要知道参会人员很可能不愿意参加团队建设，但是你要让他们明白，他们必须克服自己的这种不情愿心理。

◆我知道，在我们的会议上，你们每一个人都形成了自己的行动模式。我希望大家把它抛在脑后，完全按照这次活动的指令来行动。

◆不扮演固有的角色．总是会让我们觉得不舒服。我很感谢各位愿意离开安全地带，不带任何预判地百分之百加入到交流中来。

⊙解决问题会议；你要说明两点：一，你是选择跟随大家的一致意见还是选择坚持自己的决定：二，你想让参会人员在会议上怎么做。

◆在我决定我们该采取什么行动之前，我想从每一位那里收集信息。让大家先轮流发言，抛出你们能想到的任何想法。请尽量提出别人没有提过的新的解决方案。（）然后，我们再轮流表态，说明自己倾向于哪个解决方案。

◆我希望会议的结果是找到一个大家都支持的解决方案。但是，在就某些部分做头脑风暴之前，我不想匆忙下结论。让我们共同思考45分钟，然后选出三到四个大家都认为可以解决问题的方案。

⊙要求行动会议；你在开场白中就应该说明你的期望是给参会人员分配任务，而且他们必须完成。但是，你还要过问一下每个参会人员完成任务的一些细节。

◆我给你们的是一份针对我需要的行动而写的概要。对于如何在截止日期前完成自己的任务，我希望各位以备忘录或电子邮件的形式告诉我行动细节。之后，我们会制作一个时间表，据此在任务总结会上判断各位的进度。

◆在离开会议室之前，请各位确定自己完全理解了自己的任务。如果你担心自己无法按时完成任务，请务必明天之前告诉我，我们可以坐下来讨论一下有没有其他的选择。否则，就请在截止日期之前，制定并执行计划。

⊙任务总结会议；首先，你要回顾一下任务，看看它们是否在按计划进行；然后再根据参会人员对公司的了解，看看其他团队的成员是否能预见计划中的某些地方有问题，并且能够帮助负责此部分的人完成任务。

◆在此次任务总结中，我们要互相帮助。我们都了解公司的各个方面。所以，如果你发现这个任务可能会和其他任务冲突或者你了解什么资源能够加速此任务的完成，请告诉大家。如果你自己能够提供帮助，也请说出来。

◆我希望这是一个合作的会议，我们都可以运用我们的技巧帮助他人提前完成每个任务。如果你发现这个任务可能会遇到什么问题，请告诉大家。如果你能帮助推进这个任务或者你有什么其他建议，能让这件事更快产生结果或产生更好的结果，请一定告诉大家。

⊙表明你期待得到的结果；由于你是老板，因此你要确保会议的召开是有目的的，会议要产生对公司、对团队有意义的结果。所以，你一定要告诉参会人员你期待会议得出什么结果。

⊙信息传递会议；通常，你要说明这个信息最终会对参会人员有何益处。

◆希望大家能够利用这个消息让我们的计划更有效地配合其他部门。

◆知道我们的财政状况有助于各位了解在接下来的6个月里，公司会采取一些我欢迎的方针政策。

⊙团队建设会议；你想看到的结果是更好的团队合作，或者也可能是一个更好的工作氛围。因此，你要从每个员工个体都会受益的角度来说明会议的结果。

◆我期望的结果是会议之后我们能够更享受工作的氛围，以及如果出了问题，我们能够让我们的沮丧指数降到最低。

◆我相信，这些活动会帮助我们每一个人展现自己、提高自己，做出正面回应，从而让我们更轻松地完成日常工作。

⊙问题解决会议；有些问题解决会议只是解决问题的开始。会议外的其化时间是你执行计划或解决问题的过程。你的讲话要大家明白，会议结束后你希望问题解决到何种程度。

◆这是我们第一次谈这个问题

⊙详细说明问题；我希望我们可以先提出两到三个解决问题的方案。然后，在下周之前我们再开一次会，行成最终的方案。

◆我希望这是我们最后一次在会上谈论这个问题。我们必须在会议结束后得出一个方案，并在10天以内完成此方案。

⊙要求行动会议；在这类会议上，你需要让参会人员知道自己在会后要采取什么行动并可以立刻开始这些行动。

◆我希望每个人明确自己的任务，严格按照时间表完成任务。时间表我稍后会分发给大家。如果你有什么问题，请在会后告诉我。

◆我把大家召集到一起而不是分别进行谈话，是因为我想让各位了解各自的任务。这样大家可以互相帮助而不是互相妨碍。会后，请各位以电子邮件的形式提供给其他成员一份详细的行动计划，这样便于大家相互配合。

⊙任务总结会议；任务总结会议需要有互动性，这可以让参会人员更有效地完成自己的任务。同样，在此类会议上你对任务进行总结，说明任务的结果对参会人员有何益处。

◆我希望每个人或每个团队可以告知大家最新的发展状况，从而可以让我们利用现有资源以建设性的方式推进行动计划。如果你发现有任何事情可以并入到你的工作中，请你以电子邮件的形式告知所有人你将如何做出调整。

◆在各位做总结时，请指出哪些地方是你需要向参会人员征求意见或请他们提出改进意见的。只有每个参会人员都获得了一定的帮助，这个会议才是有价值的。

⊙报告；你可能会在会上做报告，也可能会主持由别人做报告的会议。这两种方式都要求你主导和控制会议。在这类会议上，你的主要任务是清晰地表达信息，从而让参会人员知道如何做出回应。如果你不提前了解报告的内容、不提前准备如何评论该报告、不对自己必要的行动做准备、不预想与参会人员有何种互动，你会发现自己很难掌控会议。

⊙强调你的需要；如果你是管理者，参会的都是你的下属，那么在会议结束，得出行动计划时，你要有最后的发言权。如果你不想隐藏自己的异议，你可以通过简单评论该报告，把参会人员的观点引向自己的方向，从而避免没完没了的讨论。这可以给参会人员提供一个框架，让他们在此范围内理解这个报告。如果报告是由别人来做，你可以简要地说明一下自己已经了解了报告的内容。

◆我已经了解过这个报告。

⊙探讨过此报告。

◆我请作报告的人的名字，给大家带来以下信息。

⊙信息传递会议；在报告前，你要告诉团队成员你自己对这个消息有何感受：是好，是坏，还是不好不坏。此外，你还要告诉他们这个消息对于他们来说很重要。

◆采取正确的行动就会产生积极的结果，我想这一点你们都会赞同。我认为你们都想通过继续这个已经开展了6个月的相同或相似的项目来形成我们的发展动力。

◆这个消息说明，有些令人困扰的发展趋势证明我们已经滞后了。听到这个消息以后，请想一想你对现在这个项目做何假设，以及这些假设会对结果产生怎样的影响。

⊙团队建设会议；员工们经常对团队建设会议反应冷淡,因此，你首先要以积极的态度开展会议并告知大家这个会议对团队来说有益无害。

◆我与有幸参加过这次项目的人谈过，他们说这个项目完全超出了他们的预想。

◆这是我见过的、得到最好反馈的交流项目。

⊙问题解决会议；与会者在参会前收到会议议程的时候就会了解问题是什么性质的。你需要在报告前对问题的严重性做出评论并强调大家必须迅速进入此话题的讨论。这个问题已经困扰了我们服务团队6个月并使公司各部门间产生了很多摩擦。虽然我们还有很多其他亟待解决的问题，但是我希望这个问题可以在60天内得到解决。

◆

⊙报告人；要说的事情引发了经销商们对我们的不信任，这种不信任会像滚雪球一样越滚越大。我们要在10天内得出一个方案并上报给主要利益相关者。

⊙要求行动会议；你要在开场白中阐明自己的行动内容并说明你期望团队给你什么样的回应。这样，你就可以针对当前的形势强调自己的需要。你可以用以下的措辞强调形势的严重性。

◆我的发言很简短，有的地方我会再补充。我认为我们有很强的行动动力，因此我想尽可能地把大家团结在一起。

◆我已经用相当大的篇幅来给此报告补充大量信息，目的是让所有人了解问题的严重性，同时帮助团队中的每个人，使其做到与他人协同行动。

⊙任务总结会；通常，做任务总结的人会美化自己的工作成果。此时正是你表达对其任务完成情况的感受的最佳时机。这可以避免有些人在最后时刻发觉自己时间不够用，从而使项目计划变得没有效率，尽管他们实际上是很有责任心的。

◆这个计划看起来前松后紧，后期的负担会很重。如果它还是继续保持原地不动，那么

⊙报告人很可能需要帮助。这样，此计划才不至于因为最后时间不够用而引发大家的慌乱。

◆我正在考虑放弃这个项目，转而专注于那些按计划实施的项目上。否则，我们试图提高此项目进展速度的结果就是阻碍其他主要项目的发展。

⊙让报告变得有效；在报告开始前，你要表明你的需要；在报告结束之后，你概述行动计划之前，你要让报告内容变得有效。如果你觉得其他人可能有不同观点，你可以选择控制他们的发言，让会议进展到行动计划阶段。

⊙信息传递会议；在这类会议上，你要尽量让参会人员少做评论。如果你感觉有人会问题。

◆我知道各位认为我们应该专门讨论造成此问题的原因，甚至希望我们能再开一次会议以明确原因到底是什么，这样我们就可以避免今后同样问题再次出现。尽管如此，我们现在能做的只能是解决问题。报告已经清晰阐明了问题的性质，现在我们需要一个同样清晰明了的方案。

⊙要求行动会议；此时，你最感兴趣的应该是如何确保每个人明白自己该做什么以及每个必要行动的时间点，而不是鼓励大家继续讨论下去。为了让各参会人员清楚自己的任务内容，你可以让他们自由提问。但是，除此以外的评论性发言都对会议无益。

◆现在还有人不明白自己的任务和任务的完成时间吗？一会儿，我们会讨论时间表上列出的每个人的任务内容。如果你认为自己可以更好地完成其他任务，请告诉我。我可以调整任务的分配。

◆通常，没有集体讨论和全体的支持，我是不愿意为大家分配任务的。但是，现在的情况是我们没有时间了。我知道有些任务的完成时间很紧张。但是，我希望各位能通力合作来处理好当前的问题。对此，我深表感谢。

⊙任务总结会；现在，你已经完成了任务的总结，你要再次强调一下你是如何看待此任务的进展情况的，因为，你很可能会让大家提出对此计划做出一些调整或寻求一些帮助。即使此任务的发展进程证你很不满意，也请你不要在此时讨论。请在你听完提案后和会议之前将其告知相关负责人。

◆正如我前面所说，这个计划现在看起来后期的负担会很重，形势急需要扭转。

◆做得非常好！一切按计划进行，一切正常。

◆这个计划看起来无法完成了。

⊙为行动创造条件；在开场白中，你要涉及到未来要采取的行动：既要说明你的要求，又要包含你要的结果。这些话是在报告和评论前所说，因此要简单笼统。现在，报告已经结束，是将会议的焦点集中到行动方案的时候了。这些行动既包括会议上将要采取的，也包括在会议之后将要采取的。

⊙信息传递会议；此类会议通常无需要求团队成员采取行动，但是为了避免会议内容变得混乱，你还是要将这一点说清楚。如果你希望立刻采取某些行动，那么现在是提出行动要求的最好时机。

◆关于此信息，我认为已不说自明，无需多言。但是，如果各位有何意见，接下来的几分钟里大家可以自由发言。让人欣慰的是，这是一个正面的报告，我们可以继续当前的方案。

◆这个消息可能会影响你们的项目或者改变你们的计划。我希望各位在此简短说明你们想做何改动。

⊙团队建设会议；在团队建设会议上，最棘手的是从探讨进入到真正活动的时刻。为了鼓励不愿参加活动的成员，你可能需要强调说明此活动对你及整个团队是非常有价值的。

◆我知道，当别的团队给我们的答复不够快或不够清晰的时候，大家都会感到很泄气。我认为最首要的是我们自己的团队要保持迅速反应机制，而这需要团队合作和良好的沟通交流。我认为，与其在这里估量和判断我们有何需要改进的地方，不如我们操练一下相关的团队建设技巧。

◆只有努力刻苦工作的人才能成为优秀的团队成员。我认为自己在团队合作的技巧方面还有提升的空间，而这些活动会对我有所帮助。我希望这些活动也对你们有所帮助。在这些活动中，如果完全按照活动要求来做，我们就会忘掉现有的互动方式和自己在组织中扮演的角色。

⊙解决问题会议；在这类会议上，你要确保会议的焦点是采取行动而不是互相指责。通常，在解决问题会议上会形成一个立刻就可以开始启动的行动方案、一个短期内即可带来反馈的计划，或者二者兼而有之。

◆在此次会议上，我想要确定一个短期的行动计划，然后和各位一起共同得出一个长期的解决方案。

◆这是个备受瞩目的问题。我认为我们首先要表明我们是参与其中的，其次是我们正在动用我们的主要资源来处理这个问题。我们不能看起来对这个问题不管不顾。我需要所有人既要想出解决方案，又要提出你可能提供的特别帮助建议。

⊙要求行动会议；因为你已经在报告中对参会人员发出了行动要求，所以你在此类会议上无需做太多，只需要求参会人员立即给出回应。

◆好的，现在我希望各位明天都以邮件的形式向我确认你的工作和给出回应的具体日期，同时附上为今后的工作内容制作的短期的时间表。

◆我希望大家完成自己份内的任务，每个人都要有一份行动计划书。如果有任何人无法完成任务，由我来承担所有的责任。要是我们等到最后一刻才行动，这个任务会变得很棘手。

⊙任务总结会议；在这类会议上，你可以做出各种答复：赞扬项目进行得顺利或者因为项目没有前途而告诉大家取消这个项目。对于按计划推进的项目，你无需说太多。需要你给出答复的是那些落后于计划的项目。

◆很明显，这个项目已经落后于计划了。我想问问

⊙报告人，你计划采取什么行动可以让项目的发展重新做到符合时间表的要求。我还想知道其他人能否在什么方面提供帮助。

⊙报告人，我想你会诚实地告诉我，在团队成员的帮助下你能否让项目重新回到计划日程上来。如果不能，那么请告诉我你还需要什么帮助。

◆我认为把时间和资源放到一个已经完全落后于计划的项目或一个无法完成的项目上是完全没有道理的。即使项目最终完成了，整个团队也会因为太迟完成任务而变得沮丧。我宁可大家现在吞下这个苦果，从头开始，在6个月以内开始一个新的项目，完全忘掉现在的项目。

⊙团队反应和全体参与；你可以通过开场白和作报告来掌控会议。但是，一旦报告结束，你的控制权也很容易随之溜走。你要保持会议朝着会议的目标发展，让所有参会人员始终将注意力集中在会议的目标上。同时，你还要让所有参会人员感觉自己有机会发表自己的意见，且其发言会受到其他参会人员及领导的关注。知道如何控制会议的发展、保持会议上的平衡就可以让管理者做到有效管理。

⊙向所有人征求意见；在很多会议上，你都需要向某个人或所有人征求意见。但是，有一个事实你需要注意，那就是有些参会人员的职位比其他人要高。因此，有时你需要让这些人首先发言，而有些时候你需要给所有人一个平等的发言机会。

⊙发言的先后顺序；如果你想让一些特殊人物首先发言，那么你要做得自然，不要让其他人感觉出来你的这种倾向性，也不要让其他人觉得自己在发言时要顾忌这些特殊人物的发言内容。

◆首先，我想要请（人名）发言。在我们的团队中，（人名）在此事中的参与度是最高的。然后，再请各位踊跃发言，即使有不同意见也没有关系。我想要广泛听取意见，以确保我们没有忽略掉任何重要事项。

◆我们的发言先从团队负责人开始，因为他们经验最丰富。但是，我希望大家可以踊跃发言，不要有任何顾虑。有的时候，团队中的新人反倒可以从新的角度看问题，从而开阔我们的视野。

⊙同等的发言机会；你应试图避免这样的令人担忧的情况出现，即团队中的资深员工的意见被忽视或被认为理所应当地采纳。

◆我知道，有的人更有经验。但是，我想要各位按照顺时针的方向顺序发言，因为我想要听取所有人的意见。请各位控制自己的发言内容，三到四点意见即可，这样我们可以听一听每个人的意见。

◆我认为，经验越少的人往往更容易产生新想法，挑战我们的固有思维方式。因此，让我们从最新的员工开始发言吧。

⊙引发更多的发言；让你引发更多发言的原因有两个：第一，帮助那些害怕发言的人表达自己的观点；第二，如果团队成员感觉自己没有机会表达观点，那么你就很难获得整个团队对今后行动的支持。

◆我希望你至少能从一到两个方面来说明你的观点。

◆你的主要目标将受到哪些影响？

◆这会影响到你最近开始的项目吗？

◆在目前的情况下，你是否发现有何特别的益处／问题？

⊙控制想支配会议的人；很多团队中都会有一两个难缠的人物，他们会打断会议、让会议进展不顺。作为管理者，你不能企盼这些人少惹麻烦，你绝对不能迎合他们。因为这只会制造出他们与其他参会人员之间的摩擦。你必须直面这些问题人员，处理他们制造的问题。如果能做到这一点，接下来的会议就可以顺利进行。有四种人试图支配会议，从而扰乱会议。他们是：捣乱的人、狂妄自大的人、被动进攻的人和过于消极的人。

⊙捣乱的人；捣乱的人通常都是那些已经工作了很久，又与重要职位失之交臂的人。一旦他们发起了挑战他们就会变得很可怕。如果只是一对一的情况，你可以让这类人发发牢骚。但是，如果是有其他人参加的会议，这些捣乱的人就会对其他人产生负面影响。你必须与这些捣乱的人正面交锋，控制形势、设置防线。

◆在这里，我们所有人都是平等的，每个人都要尊重他人。

◆我不确定听到了你说了些什么。我更多地注意到的是（人名）讲话的方式，而不是你讲话的内容。你要不要先喘口气，一会儿再解释你的观点？

◆我认为以这种方式与团队互动无法让我们今天在会议上达成目标。

⊙妄自尊大的人；妄自尊大的人通常有经验、有学识，但是总是想成为焦点人物，总想由自己掌握所有情况、关系网。有时，这类人能够获得对于你的团队来说非常重要的关系网或消息。对于这类人，你在给予赞扬的同时还要抑制其重要性的膨胀。

◆我们很欣赏（人名）的洞察力，但是我们还要考虑团队里其他人员的想法。事情正处在一个转换期，我们必须要明白我们过去的关系人士可能并不能准确了解事情在接下来的6个月将怎样发展。

◆当然了，（人名）提供的信息在我们公司过去的决策中起到过关键作用。但是，现在的情况是任何策略的寿命都不会超过9到12个月。因此，在保持我们原有的关系网的同时，我们还要寻求新的发展方向。

⊙被动进攻的人；被动进攻的人用短短的几句话就能毁掉你的努力。通常这是他们以间接方式进行的下意识行为，但却可以让你很尴尬，且无法直接应对。如果你和他们正面交锋，他们立刻会否认自己有任何和你作对的意图。在会议上，他们的肢体语言常常告诉我们他们是怎样的口是心非、蔑视其他人的发言或者为自己无法完成任务找借口。

◆被动进攻型的人会说：你是老板，你让我怎么做我就怎么做：然后再在会议上撅嘴闹别扭。他们蔑视别人时会说，我们得把你称为冉冉升起的巨星啊，你比任何人知道的都要多啊。如果给被动进攻型的人分配他们不喜欢的任务，他们很可能会选择帮助其他团队或部门的人，然后告诉你自己没有时间完成你分配的任务。

◆被动进攻的人会将自己的理性推理和感受隐藏在虚假的外表后面。与这类人打交道时，你要强迫他们表达出自己的真实感受，让他们说出来。不要指望在一次会议上就把被动进攻型的人转变过来，这个转变过程至少需要6到12个月。

◆你的肢体语言告诉我，你刚才说的并非你的真实想法。请告诉我你的真实想法，这样我们才能处理好这个问题。如果我无法相信你说的话，那么我们就无法共事。

◆你不觉得刚才的发言很有讽刺意味吗？我不知道你在说什么。如果你口是心非，那么我就和你无法有效地沟通交流。

◆当你说你在没有告诉我的情况下就承担更多责任的时候，我想和你谈谈我对此的感受。我感觉你不喜欢你的任务或项目，因此你找到了一个将事情搞砸的方法。我说的也许不对，但是这就是我看到的情况。我感觉，作为团队的一分子，你的行为无法让人接受。

⊙过于消极的人；这类人消极对待他人的贡献，他们只看重自己的价值。他们以平静的方式表达自己的反对意见（这和捣乱的人不同），而且通常不带有任何人身攻击的色彩。他们通常喜欢用正面阐述的方式来伪装自己的反对意见。例如，他们会说：让我扮演反方，从反方的立场来发言。

◆谢谢你的担忧。现在我们是要为我们面对的挑战寻找解决方案。没有哪一个方案是毫无风险的。事实上，大部分方案都有风险性。我们需要将注意力集中在每个方案的可行性的方面。

◆总是关注消极的一面，容易让我们保持原地不动。如果不行动起来，我们的团队就会变得越来越没有效率。我希望我们的团队可以超越其他团队。因此，让我们超脱常规，找到新的成功之路吧。

⊙关注会议的要求；你要时刻铭记三个会议要求。第一，会议要按计划进行，会议的开始时间和结束时间要包含在会议议程中；而会议议程要在会前或会议刚开始的时候就分发给参会人员。第二，你要让参会人员在会议期间恪守自己的职责。第三，会议一定要有结果。

⊙对时间的要求会议日程和相应的时间安排要恰当。不要就一件小事而产生大讨论，从而扰乱你的团队。如果你觉得某个议程的用时可能会超时，那么你要推进会议向前发展。如果有必要的话，你要在会前对此做好准备。

◆我专门安排两个小时的时间来开这次会议，因为我不想再在这个话题上花费时间了。让我们每个人把发言时间控制在两到三分钟以内。如果你觉得时间不够，就请尽量让自己的观点简明扼要。

◆现在，我们都说得口干舌燥了。因此，我们一定要让会议按时结束，不能让会议偏离话题。

⊙对会议表现的要求；在开场白中，你要说明你对参会人员有何会议表现方面的要求。如果有人偏离了会议主题，你要再次强调你的要求，让他们回到正题。

◆我希望每个人都参与到会议中来。我希望我们能够创造出一个新的方法来探讨这个话题。我觉得对这个事情不太熟悉的人很可能会对如何处理这个再次出现的问题有新颖的观点。

◆谢谢你的发言。但是，正如我会前所说，我首先想要听所有人的意见，然后再将这些意见归类，最后再进行讨论。请不要打断他人的发言。一旦我们开始讨论即将要采取的行动，每个人都有机会发表评论。

⊙对会议结果的要求；你要为会议设定会议目标。不幸的是，参会人员常常从另一个方向开始会议的进程或者让会议内容跑到其相关的一个主题上去。如果你希望会议是有成效的，你就要确保所有参会人员在整个会议过程中不要跑题。

◆此次会议的目的是探讨

⊙说明探讨的内容。虽然你的话可能是有道理的，但是却和今天会议要完成的任务无关。除非你能把两个话题联系到一起，否则还是让我们回到今天会议的主题上来。

◆有些讨论让我很困惑。此次会议的目的是探讨，说明探讨的内容。我不清楚刚才的这些讨论和我们今天的主题有什么关系。如果这些讨论在未来有可行性，那么请你以备忘录的形式将其告知团队中的其他人，我们可以在今后的会议中再对此做决定。

⊙确保团队支持你的行动计划；到目前为止，估计你已经在念叨了：啊，开会需要做很多工作啊。的确，如果你想要会议取得好的结果，你需要做很多工作。作为管理者，你需要控制会议的发展，确保团队成员的发言不要跑题，从而为制定行动计划和获得成员任务承诺留出充分的时间。你要让参会人员接受你的行动计划、接受分配给他们的责任义务、愿意完成这些任务并支持你提出的目标。

◆如果你能让团队支持你的行动方案，你就可以更好地让员工接受工作任务。要想获得他们的支持，你必须要让他们有机会对工作计划发表评论，还要让他们感觉到你在认真聆听他们的评论。在第二章的为行动创造条件部分，我曾经说过，你首先是要拿出一个可行的方案，然后再允许他们稍稍讨论一下。如果你让他们说得太多，会议就会停滞不前。如果你有以下的想法（不要害怕将没想法作为你的选项之一），那么这就说明你已经准备好讨论各个方案以及决定开始执行哪个方案了。

⊙只有一个行动计划时；在要求行动会议上，你提出了你的计划和具体的行动方案。除此之外。你还需要给团队成员讨论计划的机会。因为，如果他们认为你愿意接受他们的意见，他们就更容易接受你的计划。

◆迫于时间的压力，我自己先准备了一个行动的计划，而且我坚定地认为我们需要采用这个计划。但是，你们经验丰富，更有洞察力。我不想错过完善此计划的机会。因此，我欢迎各位能畅所欲言。

◆通常，我会和你们共同制定出行动计划。但是，在这个案例中我要努力满足董事会和公司其他团队提出的需求，而这些安排你们可能并不了解。现在，我还是需要你们的意见。我愿意改变我们的任务和计划，不受任何束缚。如果建议与公司的其他安排有冲突，我很可能就不会采纳了。如果真有这种情况发生，还请各位能够宽容对待。

⊙有多个行动计划可供考虑时；在这种情况下，互动会进行得更加自由顺畅，你可以让讨论更持久一些。为了节省时间，我总是先将讨论集中在一个计划上。你可以让大家集中于讨论出一个一致同意的方案，从而避免造成只有一两个人才感兴趣的漫长讨论局面。

◆在开展讨论之前，我希望各位可以拿出纸来，简要写明你赞成哪个计划。如果我们中的大多数人或者我们全部赞成其中的一个计划，我们就可以先讨论这个计划。当然，我们仍然可以借鉴其他行动计划中的策略。

◆现在我们有很多好的行动计划，我们可以据此创造出一个最好的。让我们从由三名以上的成员选择的计划开始讨论，然后再决定还需再添加什么。

⊙有根据讨论需要调整的行动计划时；如果你想获得支持，至少微调一下你最初的计划永远是明智之举。你不必让所有的参会人员都赞成你最初的方案，但是你要让他们觉得他们每个人都有机会发表自己的意见。

◆我认为这个计划让我们从起点向前迈出了一步。谢谢各位发表了意见。我知道我们并不是在每一点上都达成了一致，但是我认为我们每一点都探讨过了。你们是否同意现在列出的计划涵盖了我们讨论的精华部分？

◆我很喜欢我们的这种工作方式，也很有信心将我们的计划向前推进。如果你们都赞同，那么我们下面就进入到个人任务阶段。

⊙获得个体的任务承诺；如果参会的个体不接受任务、没有工作的意愿，那么开会就是在浪费时间。如果你在会议上决定采取某种行动方案，那么你就要确保参会的个体愿意完成分配下来的工作任务。

⊙要求给出承诺；如果责任是强加于身，参会人员通常会觉得有些惊讶。有时你的要求还会让某些人觉得你很专横。因此，你要在发言中让自己的要求变得更容易接受。

◆如果一个人不具体说明自己为了达到会议的要求要承担什么任务，那么我觉得我对他就不会有任何期待。现在请自由讨论，你们可以说一说你愿意完成哪些具体的行动。

◆请理解一下我的发言内容，确保你们听懂了我的意思。如果你能以电子邮件的形式告诉我你愿意负责完成此次会议中分配的任务，我会非常感谢各位。如果你所写的负责内容和我的期待不一样，我会再和你联系。

⊙增加承诺内容；你不一定需要总是这么做。但是，有的时候，参会人员表明的承诺内容可能会低于你的期待或低于你认为他应具备的能力。

◆我非常希望你能承担起更多的任务。我不确定你自己承担的任务是否真的能够满足项目的需要。你是否可以推迟其他的一些项目或者将它们转给其他的人，以便你能够多承担些此项目中的任务？

◆有什么办法可以让你愿意承诺完成更多的任务？我期待你能够完成

⊙说明你期待的具体内容。你需要我和团队中的其他人如何帮助你完成这些？

⊙要求额外帮助；如果团队中每个成员都认真负责自己的部分，而且看起来他们都承担起了责任，那么你就会成为常胜将军了。此时，你可以问问没有工作任务的人是否可以帮助其他的人或者让他承担你没有估计到的一些工作。这绝对是最好的时机。

◆我们所有的责任义务都在这了。我想大家应该明白我们有很多工作要去做。你们中是否有人可以为整个项目提供些支持或者帮助其他人执行任务？

◆看来，我们完成任务的责任心都很强。有人可否为这个项目作更多的贡献，尤其是那些没有承担工作任务的人？如果你们当中谁有可以推进这个项目的想法，请现在就告诉大家吧。

⊙确认行动计划的安排；到目前为止，一切都是有序发展的：你已经明确了行动计划、分割了责任义务、获取了团队的支持。现在你要做的最后的一个步骤就是确认团队的所有成员都赞同你的安排。你必须要随时记录会议上可能会发生变化的行动计划，或者在会议开始的时候让团队中的某个人记录，这样我们可以在会议快结束时复述给所有人听。

⊙检查是否有漏掉的事项；首先要确认你的行动计划中没有漏掉任何事项。

◆会议结束后，我会分发给大家一份详细的行动计划，但是我想首先为大家复述一下我们已经确定的内容，以确保我们的清单中没有漏掉任何事项。如果我漏掉了我们已经讨论过的事项或者你认为我们漏掉了什么，请各位告诉我。

◆在我们讨论的时候记录下来了我们行动计划的清单。请你给大家复述一下好吗？其他人请听一下这个清单，确保你的任务和行动计划一致，确保你的任务中没有漏掉任何事项。检查计划中是否有冲突矛盾之处随着你的计划变得越来越复杂，发生互相矛盾现象的几率也在增加。你肯定不希望员工以计划内容互相矛盾为由为自己没有完成任务寻找借口。

◆我想要在此快速核对一下，请各位看看计划表中是否有和你计划做的事情矛盾冲突之处。如果有，我们现在就一一解决。

◆此行动计划需要我们全体高度重视。请大家看看是否有任何安排是冲突的，会危及到计划的实施。会后，我希望各位能够核对一下你的计划安排和行动日期。如果有，请立刻告诉我。

⊙检查时间安排是否有问题；你最后需要核查的是时间安排的问题：每个人能否按时完成自己的任务？如果你希望行动取得成果，就要确定行动的责任义务和实施计划，这样你才能期待任务最后会按时完成。

◆最后需要考虑的就是时间问题。是否有人在时间安排或行动时间上有问题，认为自己无法按时完成任务？这是提出问题和解决问题的好机会。如果没有，我就希望大家能够按时完成任务。

◆我们要和其他团队一起执行此计划。是否有人认为需要就时间安排问题在此进行讨论？

⊙与反对行动计划的参会人员共事；你会经常遇到参会人员反对一个行动计划或支持另一个行动计划的情况。他们大部分情况下会遵从大家的一致意见或者你的决定，但是有时他们会不断表明自己的反对立场。

◆作为上级，此时你可以选择要求那些反对此行动计划的人执行计划并在规定时间内完成任务。但是，这种方法不利于你调动团队成员的工作热情。

◆我建议你首先确保团队中的每一个人都了解团队的共同目标，然后再询问大家对已达成目标是否有其他的建议，最后，在万不得已的时候，你可以解释说团队的共识不一定有必要继续执行下去。

⊙控制行动目标和完成目标的先后顺序；通常，人们之所以会对某个行动产生分歧意见是因为他们对于此行动没有达成共同目标。如果你能够清晰阐明团队的目标，你就可以不断地减少和消除成员的反对意见。行动目标和目标的先后顺序可以由你来确定，也可以由团队来集体确定，还可以由团队以外的人确定，例如，最高层的管理者或没有参与此行动计划的利益相关者。

◆例如，你正在开一个有关下一年的市场预算的会议，你要在会议上决定把资金都用于什么地方。此类会议上容易产生的分歧是每个团队都想为自己的项目争取更多的资金。此时，团队或组织的目标可以按照以下的顺序排列先后。10%的销售额增长

◆2%的利润增长

◆在发展中增加市场的份额如果有人说自己的项目没有得到足够的资金支持，你可以反复强调资金要用于增长了销售额、利润和市场份额的项目。

◆我知道你不赞同我们的计划。我也知道我们的决定会对你的一部分目标产生负面影响，但是我们必须按照团队的目标、重要性的不同而依次开展计划。我们需要遵照

⊙说明完成目标的先后次序。如果你能够说明我们怎样能够更好地达成目标，我愿意洗耳恭听。

◆你们已经说明了反对此计划的数个原因。我现在全部精力都用于努力实现我们的最首要目标

⊙说明目标。可否请各位帮忙重新再表述一下你们的观点，看看这些观点和我们的目标是否相关。你的观点也可能会改变团队的想法。

⊙征求其他建议；第二个选择是让反对行动计划的人提出其他行动计划。然后，你可以根据这些计划满足目标的程度为它们排序。记住，你永远要将建议和那些确定下来的东西进行比较最好是目标和目标完成的先后顺序。这样，你可以确保你的决定是公平的、不带偏见的。

◆你还有其他建议吗？我很愿意听你讲述自己的建议。但是，在你提出建议之前，请思考一下你的建议符合或服务于哪个目标。

◆凡是计划就会有风险。正如你所说的，我们的计划也有一些风险。我想听听大家关于推进计划的其他建议。仅仅消除掉反对意见是不够的，我们还需要确保我们的计划有很大的潜力，能够最终达成我们的目标。

⊙并非必须建立共识；最后，你没有必要让每一个参会人员都赞同会议的结果，因为总有人会持不同意见。这时，你只需让会议继续进行，无需取得全体一致认可的结果，确保大部分人的支持即可。

◆我们不需要得到全体的赞同才继续我们的行动计划。在接下来的会议上，我有一点是很确定的，那就是确定必须完成的目标的先后顺序。对于所有有助于我们完成目标的任何建议，我都乐于倾听。大家都有机会发表自己的意见。现在，我们继续吧。

◆对于我来说，共识就是团队中的绝大多数人达成一致。我知道我们当中有些反对意见，但是我认为最清楚的事实是我们中的大多数人赞同这个行动方案。现在我们所有人要做的就是按照这个计划继续前进。

⊙克服承诺缺乏；比反对更难处理的情况是缺少团队成员的承诺。成员不愿意给出承诺的原因很可能是对项目没有兴趣，也可能是因为他们不愿意挺身而出或犯错误。有时，当人们不知道该做什么，那么就会选择对任何事情都不做出承诺。从兴趣不高、有恐惧心理和困惑不解的人那里获取承诺虽然不容易但并非不可能。最好的办法是让他们知道不作为并不是最安全的选择，同时奖励那些给出承诺的人并在不引起他人尴尬的前提下时不时地提供帮助。

⊙消除不作为带来的安全感；许多人认为最安全的方式是对任何事情都不做出承诺，因为采取行动就有受到责备的风险。在会议上，你要让这些人明白什么也不做不是确保自己最安全的选择。

◆以下这点仅供参考：判断我们团队和我的是在紧急情况下如何做出反应、采取紧急行动。这也是我评估过程的一部分。当然，我们都会遇到无法采取行动的情况，但是那只能是些例外，而不是我们做事的准则。

◆我目前所得到的承诺无法完成我们希望的目标。让我感到担忧的是，你们中的一些人有责任阶段性地承担更多的任务，超出其通常所做工作的范围。基于今天的情况，我可能需要重新整合这些责任和义务，这样我不至于在最后变得孤立无援。请各位想一想我们今天是否漏掉了什么任务，以至于我们今天无法获得需要的承诺。

⊙奖励给出承诺的人；奖励不一定要很大。我发现请贡献最大的人吃一顿午饭就是够了。你只需让那些迟于给出承诺的人开始担忧自己已被遗忘，从而变得愿意参与到行动中来。

◆好了，我估计你们三个人（说出三个人的名字）和我今天要组成此项目的救援小分队了。我们还没有解决所有的问题，明天让我们一起出去吃顿午饭，找到一个方法把工作搞定。此外，我还需要一个人（说出人名）的帮助。有人愿意吗？这是最后的机会了。

◆很感谢你们又往前推进了一步，解决了这个问题。正是这种能做好的精神让你们中的一些人未来可以成为强有力的管理者（更准确的说法是管理者）。为了确保我们的计划已经涵盖了所有基本的东西，我们虽然还有些工作需要做，但是让我们明天再在我的办公室见面谈吧。对于那些不打算参与此计划的人，我觉得多说无益。

⊙巧妙地提供帮助；有时你需要别人做某事，但是他或她却有些问题。与其冒着在团队所有人的面前被拒绝的风险，你不妨告诉那个人，你接下来的几天里会和他或她面谈并帮助其完成任务。你可能只是在让最终的反对局面晚点出现，但是任何的反对意见都只有你们两个人知道。所以，不管是你还是那个员工都不会觉得自己是在所有人面前丢脸。

◆在你坚决说不之前，我相信我可以给你提供一些帮助，让你接受这些任务。我会看一下我的日程安排，然后给你发电子邮件，告诉你我们明天何时见面。

◆我不能百分之百地承诺你什么，但是我想我可以让其他团队的人帮助你。让我今晚看一下我们明天何时见面，再看看那个人是否可以帮忙。如果我不能找到其他人帮助你，我会想一想如何抽出我的时间来帮你完成你的任务。

⊙与难缠的人打交道；在第三章中的控制想支配会议的人部分，我曾经谈过要在会议讨论的过程中控制难缠的人。本章所说的是在确定责任、开展行动和做其他团队工作时如何和难缠的人打交道。

◆会毁掉会议结果的四种类型的人又要再次出场了：捣乱的人、妄自尊大的人、被动进攻的人和过于消极的人。

⊙捣乱的人；捣乱的人通常都不是在团队中具体做事的人，通常是持消极态度的人。他们要么努力接手一个项目．成为这个项目的负责人：要么努力贬低正在负责这个项目的负责人。如果让这类人负责项目，那么没有人会愿意加入他的团队。他们在争取接手项目的时候很可能会说：各位，我曾经在五个类似的项目中工作过，每一次我们都完成了任务。我认为（人名）不具备这个经验，他很可能会犯大错的。

◆谢谢（人名）。很高兴听到你愿意全权负责整个项目。但是，我们要做的工作很多，我希望我们能够由一个团队来承担这个项目。我会记得你的提案。让我们看看其他人可以做些什么，然后我们再回过头来看有什么任务适合你来完成。

◆（如果有人提出了对他人的非难）我很感谢（被非难的人的名字）愿意帮助团队来完成任务。我很确定他或她能够完成任务，但是一旦麻烦出现，他或她可以得到团队其他成员的帮助。

⊙妄自尊大的人；他们总想成为人们关注的焦点，想要支配会议最后的结果，想要负责整个行动计划。比起对待捣乱的人，你在对待妄自尊大的人时候要更强势。如同前面章节中提到的克服对计划的抗拒那样，通常你可以终止他们有关于你的目标和目标完成顺序的任何评论，以防会议的焦点被改变。

◆如果有人试图改变让大家重新关注他或她的安排，你可以采用以下的措辞。

◆（人名），我想我之前已经说过我们要执行我们确定下来的任务，这些任务是我们要优先考虑的。我认为，走回头路是不值得的。相反，我们必须继续往前走。你觉得这样可以吗？

◆谢谢（人名），谢谢你的专业态度和你想要在此项目中展现出来的带头作用。但是，我认为这个领域酌发展很迅速，我们需要更多人加入进来。因此，我真的认为由一个团队来完成这项任务是一个更好的方法。

⊙被动进攻的人；他们婉转的评论掩盖不了其真实想法。尤其是当他们的评论引起大家混乱的时候，他们可以让所有人分心。与这种行为打交道的方式就是直接问他们说的话是什么意思。

◆（人名），我现在很困惑。你在此事上的立场到底如何？你告诉我你支持这个行动计划，但是我从你的语气和肢体语言中又能感觉出来你并不支持。

◆我们的发言内容要和会议及计划相关，这样我们才能把会议和计划继续进行下去。我没有耐心再重来一遍。我们已经决定了该做什么，现在我们需要决定由谁来做。如果我们能够一直将会议的焦点集中在我们的任务上面，我会非常感谢大家的。

⊙过于消极的人；这类人会非常消极。他们会说自己即使付出努力也没有用或者计划好的项目肯定会以失败告终。通常，他们不愿意提出任何其他的解决方案。将这种消极言论的影响最小化的最好的方法就是让这类人明白自己的消极反应对团队而言毫无裨益。

◆如果我们的解决方案就是什么都不做，那么我就要问问各位，我们凭什么让人家给我们发薪水（或者凭什么人家信任我们，让我们负责这个项目），所有人都在这继续说做什么都没有用就行了。

◆如果你以这种消极方式处理眼前的情况，我想象不出来你能够创作出来什么积极正面的东西。我不得不相信，那些缺乏经验、不够专业但是积极向上的人有更大的成功机会。如果你坚持如此，那么请你至少在否定一件事之前试着为其找出一两个原因，解释一下它也许是可行的。

⊙开场白；如果你主持的会议有自己的同级和上级或其他部门的上级参加，你就必须立刻掌握会议的控制权。通常，你会遇到的情况是有几个你的同级或者有自己想法的，也许比你级别高的人试图支配会议，还有的人会在你还没有讲清楚你想要做什么之前就催促你快点进入下一个会议议程。

◆不管你负责什么样的会议，你一定要感谢参会人员的出席并介绍一下大家可能不认识的人。如果参会人员有很多都互相不认识或者有一个参会的高层管理人员不认识你们所有人，那么你一定要让参会人员做自我介绍。

⊙确立会议的基调；最开始的几分钟对于确立你对会议的主导权可谓至关重要。你的开场白要简洁，最好不要超过一分钟。否则，假设有的领导来得晚了，错过了你的开场，你还要再重复一次。有时，你可能还要重复好几次才行。你的开场白需要注意四点：在开场时要说明为什么由你来主持这个会议，用舒缓的语调说明你不是在越级行事，解释一下会议的内容构成，最后就是请大家在会议上支持配合你。

⊙开场时的发言；你需要建立主持会议的威信，但是不要让你的同级因此疏远你或者让人认为你是在越级。通常，最好的办法就是告诉大家是谁让你来主持召开这次会议的。让你召集会议的人可以是你的上级、组织内的其他团队、你的客户、接受你服务的人或者其他类型的利益相关者。你也可以是在管理者的建议下自己发起会议。

◆我应（客户、利益相关者、上级或其他部门）的要求，为了（说明会议目的）而召集此次会议

◆（人名）让我（说明具体事项）

◆（人名）让我为（说明问题是什么）找出一个解决方案

◆我把（事件）的情况上报了（上级或者利益相关者），他们建议我今天将大家召集到一起，开会探讨（说明会议目的）。

⊙让自己的表现不要太强势；如果你不是老板，但是却主持一个会议，那么你的一些同级会觉得你掌管太多权力，而你的上级会想要确认一下你是否越级了。你应该让自己表现更像是一个会议的推进者而不是一个老板。以下措辞非常适合你将其用做开场白的结束语。这些话和前面提到的开场时的措辞恰好是前后呼应的。

◆将客户的（说明特殊需求）告知重要人士，以便我们的组织可以做出回应。

◆去帮助部门协调工作，以便我们的部门可以对（说明形势）做出回应。

◆与全公司的人通力合作，找到一个方法来实现（说明具体目标）。

◆帮助部门之间沟通交流以迅速完成计划。

⊙遵循会议议程；会议的召开要有目的，而且你需要掌控会议，使会议最终实现其目的。最简单的方法是让会议跟着一个议程走、在你做完报告前限制参会者发言。以下措辞的中心思想都是要说明遵循会议议程的必要性。

◆我知道大家都很忙，因此我认为在合理的时间范围内完成会议议程的最好方法是从一个简短的报告开始，然后再让每个人就此发表意见。

◆我准备了一个简短的报告。我希望它强调的信息可以帮助我们更快地作出决定。如果各位能在报告结束之后再发言，那么我们就可以避免在报告前就讨论它已经涵盖的内容。

◆会议的结果对于（客户、利益相关者、上级或其他部门）来说非常重要。为了确保有充分的时间探讨我们提议的行动方案，我建议各位在我的简短报告结束之后再发言。

⊙寻求支持；会议已经开始了，参会人员很可能仍然是合作配合的态度。因此，在开场白的最后，你要让他们同意你提出的暂时不发言的要求。这会有助于你掌控会议的前半阶段，减轻同级对于你掌握太多的权力而产生的担忧。

◆大家赞同这种形式吗？

◆如果大家赞同我的要求，同意在报告之后再发言，那么我就继续了（稍停顿五到十秒钟）。

◆如果我们能够报告结束后再发言，我相信这个报告会回答你们绝大多数的疑问。请问各位是否同意？

⊙说明会议的总目标；你要笼统地讲一下你的总目标。例如，会议的目标是看看我们是否能够找到一个方法帮助我们的第三大客户，或者是我希望我提供的信息有助于你们得出销售和市场的计划。你的总目标会因会议的不同而不同。我将根据本书中所说的五种会议类型，列举出此种情况下你需要的措辞。

⊙信息传递会议；通常信息传递会议是以最快的速度让参会人员了解最新情况，而这些情况可能会对你所在的组织产生影响。

◆会议的目标是让大家先了解一下最新的信息。

◆会议的开始，我想告诉大家一些结果。

◆有情况表明形势发生了变化。让我们从讨论这些变化开始。

⊙团队建设会议；参加此类会议的通常是那些不能很好地与人合作、不易于管理的人员。你要尽量少用团队建设这个词。相反，你要尽量把焦点集中到团队成员之前需要合作的一个任务上。

◆上级指示我改善我们队内的交流和合作，以确保我们能更好地在（说明具体形势）下迎接即将到来的挑战。

◆我知道大家都感觉压力很大，因为有太多工作要做，而且同时我们还要面临新的挑战。（人名）对我提出了特殊要求，希望我能找到可以让我们更有效地合作、推进现有形势发展的方法。

◆（让你负责会议的人的名字）感觉我们的团队在面对其他部门的时候没有形成一个团结的战线，而且这会影响所有人的创造力。解决问题会议；这种类型的会议最容易召集和主持，因为快速采取行动常常能够避免或减少让小问题发展成大问题的风险。

◆目前出现的还只是一个小问题，但是我认为我们的团队在其演变成大问题之前就要处理掉它。

◆最近，关于（描述具体情况）．我有几个问题。之后，我听到有两个人都提到了这个问题。因此，我想我们也许可以在团队内部解决这些问题。

◆现在，有一个大问题影响我的工作，我希望你们可以帮助我找到解决方案。

⊙要求行动会议；你在主持此类会议时，比较常见的是你的同级和上级均出席会议。这要求你在自己职责范围内要求参会人员支持和执行某个领域的行动计划。

◆现在，由我来负责新产品（具体名称）的发布会。我希望各位能够以具体行动支持我，帮助我完成会议的目标。

◆（利益相关者的名字）要求我来掌控这个局面（具体说明），并且让我随时向他或她汇报事情的进展。在此之前，我认为我们需要一起开会讨论一下我们应该采取什么行动。

◆我们的机构将在（具体日期）来处理（具体问题）。我相信我们都希望我们的团队在此次行动中能够起到引领大家的作用。因此，我希望我们可以为此形成一个行动方案。

⊙任务总结会议；此类会议也被称为最新进展会议。在此类会议上，你要将工作重心集中到实现之前确定的总体目标上，或者完成上级或其他利益相关者提出的行动要求上。

◆我希望会议简短一些。请大家相互了解一下关于（说明上级、其他部门、利益相关者或客户的名字）要求的（说明具体计划），看看我们都取得了哪些新的进展。

◆距离我们上次通报（说明具体计划）的进展情况已经有（说明时间）了。现在，我想告诉大家我们有何新的进展。

◆我听说（人名）想知道此计划是否已经开始实施了。我想各位告诉我事情的最新进展，以便我知道我该如何对他做出回答。

⊙将要求具体化；之前你已经在会议上提到了会议的总体目标，这为你提出具体要求打下了一定的基础。现在你需要立刻说明你对会议的具体要求。例如，你可能会这样说：客户要求我们五月一日之前给出一个行动计划。为此，我们需要在此次会议上决定我们将要采取什么行动计划。

⊙信息传递会议；如果消息可以通过电子邮件告知大家就没有必要开此类会议了。因此，你需要在此类会议上得到大家对未来行动计划的一些承诺。

◆今天我将大家聚集到一起的原因是我认为这条消息有可能帮助我们今天找到两三个策略来提高我们的工作表现。

◆我上周与其他人谈过之后发现，人们描述此数据的方式非常不同。我希望我们可以探讨这个数据，然后看一看我们能否就此数据对我们产生的影响形成一个统一的结论。

⊙团队建设会议；只有达到了具体目标或者通过更好的团队合作完成了某项任务的时候，同级别的员工才在团队建设会议表现得积极、有效率。

◆我希望会议结束的时候，我们能够形成统一战线，让我们团队的需要和目标在即将到来的重组中能够被优先考虑到。

◆我知道我总是让你们超负荷地工作，并且可能会很容易地将它逐渐地形成为一种不好的工作方式。我希望大家能够明白我们是在同一条船上，我们能够找到一个方法让我们朝着同一个方向努力。

⊙解决问题会议；对于所有有潜力解决这个问题的人提出的问题，你都必须具体做出回应。如果想获得好的结果，你就要让每个成员都接受自己在行动计划中扮演的角色。

◆希望今天会议结束时我们能够形成一个大家一致同意的行动方案来解决这个问题，每个人能够根据自己的位置和职责做出对此方案的承诺。

◆我还没有想出此问题的解决方案，但是我希望今天我们能集思广益，想出一个计划。如果我们有任何行动上的延迟，那么我们肯定会引起（客户、利益相关人、上级或其他部门）的不满。

◆我知道这是我的责任，但是看起来我没办法自己解决了。我希望在场的各位可以与我合作，努力解决这个问题。

⊙要求行动会议；你的会议议程中应该包含你的具体要求。所有人在看到会议名字的时候都应该能够理解会议的目标是什么。例如，5月20日（说明行动事项）之准备会。在此类会议上，重要的是让参会人员承诺自己会按时完成任务。

◆我们的目的已经很明确，因此我希望在今天离开会议室的时候大家能够确定完成阶段性目标的时间节点，这样我们才能顺利完成计划。我希望大家都能够说明自己完成任务的时间。

◆会议结束的时候，我们要制作出一个我们所有人都赞同的任务执行表。

◆我们没有其他的选择，必须在截止日期前完成任务。我明白，比起我们以往完成任务所需要的时间，我们现在的时间太少了。我知道我们今天最终得出的计划安排会要求我们所有团队做出让步、缩短自己的计划安排。这很困难，但是对各位的合作与支持我深表感谢。

⊙任务总结会议；此类会议的最后的要求几乎永远都是进行重新调整。根据上次会议之后事情的进展，看看由你、你的上级或整个团队设定的目标现在都实现了哪些。

◆报告的最后，我想谈一下（说明具体任务）的进展情况：我们在哪个地方滞后了，因为什么滞后了，为了让项目回归到正轨上我们需要制定什么样的执行计划。

◆（人名或团队名）认为我们的项目没有继续推进影响到了他或他们的工作。在会议结束的时候，我希望我能够告诉他或他们最新的进展情况。其内容如下：根据最初的计划安排，我们现在进展到哪一步了；我们预计的完成日期；我们是否正在采取任何新的行动项目；对项目的任何延迟作出解释。

⊙强化你的需求；如果你预料到会议上会有反对的声音，那么你要引用重要的利益相关者的支持观点来加强你在会议上的地位。此利益相关者的观点一定要是团队成员非常看重的。如果你在会前没有得到这样的支持，你可以尝试与利益相关者会面，向其展示你的报告，获得他或她的支持。如果你能在会议上说下面一番话，你一定会表现得更出色：我昨天与（人名）见了面，他或她认为我们在（说明具体哪个方面）的表现从去年就开始下滑了。

⊙传递信息会议；你要在会议上说明利益相关者让你传递信息的原因或者你给利益相关者作报告时，他或她对报告的反应。

◆上半年，（利益相关者）和公司高层对我们的表现很满意。本周早些时候，我和（利益相关者）一起看了此报告，他认为此报告确切地描述了我们在某些方面完成得很出色。

◆此前，我向（利益相关者）汇报了此报告，以确认她要我表达什么信息。她提醒我说，情况表明在（说明具体哪个方面）我们已经脱离了正轨且情况比她想象得要严重。

⊙团队建设会议；如果是由你负责有你的同级和上级都参加的团队建设会议，那很可能是因为你曾负责过其他的团队建设会议或者在此类具体的团队建设活动方面有相关经验。因为总是会有不愿意参加团队建设的人，所有你要强调自己在此方面的经验。我还发现，你可以从提供此团队建设活动的服务商那获取参考信息，或者与介绍此团队建设活动的文章或书籍的作者联系，引用他们的话来展开你的团队建设会议。这些都会对你有很大帮助。

◆我收集了一些参考信息，想看看这个活动对他们的团队有何作用。（机构名称）的（联系人）告诉我，80%参加过此活动的员工在事后的调查中对此项目给予了肯定。

◆（利益相关者甲）和（利益相关者乙）曾在（地名）开展过北团队建设活动。他们强烈推荐此活动，因为他们认为此活动有助于我们深刻理解破坏团队交流的主要因素。

⊙解决问题会议；你的会议议程和附件已经可以让人们了解你此时讲述和说明的问题的严重性。现在，你要在会上讲的是此问题需要快速得到解决，你认为此问题应该由一个小团队或专门工作组完成，或者是全体成员或大部分成员都要参与其中。

◆我们的主要客户，（客户名），已就此事向我们投诉了3个月，并要求我们再接下来的6周内给出一个解决方案。我担心我们的团队无法按时做出答复。我认为在座的每一位都必须将此事放在首位，以便我们可以在截止日期前给出答复。

◆（利益相关者）希望我们在下个季度开始前给出一个解决方案。情况很复杂。在与（上级或其他利益相关者）谈过之后，我认为我们无法用一个庞大的团队来解决此问题，我们需要特设一个专门工作组来处理此事。

⊙要求行动会议；最好的办法是你首先要表明你需要达成一个目标，而且如果没有团队的帮助，你是无法实现的。这就是你在此类会议上要表达出的需求。

◆我一直负责（具体说明）事务。现在，我无法独自完成此事。我的报告强调了此事现在的进展和为了达到目标我需要获得什么帮助。此外，我也很愿意听听大家还有什么其他建议甚至其他解决方法。

◆我召集大家开会是因为我需要各位的帮助。我们需要解决的问题是（具体说明）。我没有解决方案，但是问题必须得到解决。我将用一个简短的报告让各位迅速了解具体情况。然后，请大家畅所欲言，谈一谈对此有何建议或其他解决方案。

⊙任务总结会议；因为你正承担一个重要任务或者因为会议主持人需要轮流担当，所以需要你来负责一个任务总结会议。你对此会议的要求是它要么是一个任务全部完成后的任务总结会，要么是一个一般性的任务总结会议。

◆我在此会上的主要关注点是对此项目的支持都在按计划有序进行、我能够按时完成任务。报告之后，如果各位能就任何可能产生问题的环节发表意见，我将不胜感谢。希望我们能将有问题的地方整理出来，连同相应的改正措施制作出一个图表。这样，我们可以在下次会议前根据此表跟踪项目的发展情况。

◆我们将按照字母顺序依次作报告。在任意一个报告结束后，请各位自由发言或提问。在讨论结束后，我们要确定下来我们是否需要提出任何特殊方案。

⊙报告前的参会人员准备；出于一些很明显的原因，如果会议的主持人是参会人员的同级或下级，那么他们对会议内容的接受程度肯定不如会议的主持人是他们的上级的时候。因此，你需要在报告前简单说明，以便参会人员明白哪些事情是危在旦夕的和你希望他们做什么。如果你不这样做，那么报告之后的讨论就会变得中心不明、效果甚微。

⊙信息传递会议；你要让参会人员在报告后或之后的会议过程中参与到某些特殊活动中。否则，参会人员会失去兴趣。

◆（利益相关者）让我在我们的团队中确认一下是否有人认为此信息会给西海岸地区的扩展计划造成潜在的障碍。在会议结束前，我们会讨论此事。

◆我认为在此次会议上我们无需采取什么行动，但是（利益相关者）希望你们将此报告中的主要资料包含到你们年度会议的汇报和报告中。

⊙团队建设会议；在此类会议中，你经常会在活动过程中和后续的跟进中与参会人员互动。最困扰你的是有人不愿意参加活动并因此影响到其他人的感受。激发积极性的最好的办法就是向大家解释参加此活动的重要性，并且说明你要在会后写一份对此活动的分析报告。

◆只有每个人都参与，此活动才有意义。如果你们能从头至尾坚持下来，我相信我们一定会获益匪浅。我需要向（利益相关者）汇报我们参加此活动的感受，各位在活动结束后都有机会表达自己对此活动的观点。

◆（利益相关者）从汇报中了解到另外两个公司在此活动中有很大收获，他是那两个公司的董事之一。他让我写一份汇报，这样他可以比较一下我们的反映和成果与他们的有何不同。

⊙解决问题会议；如果你想要你的团队解决其他团队提出的问题，那么最开始的时候，你可以告诉大家你了解到的数据和你希望大家在报告结束后提供哪种方式的解决问题的方法。

◆此信息是根据与东海岸客户的访谈得出的。这些客户减少了在我们公司的进货量，其数量超过了50%。我们分析了他们说的话，研究了他们选择的替代产品。我想，我们现在可以集思广益，想出两三个办法，并以此作为出发点开始我们的行动计划。

◆我已经从我们厂的质量控制团队收集了统计数据。最近客户服务部、销售部反映的质量投诉越来越多。我将这些数据和投诉比对了一下，结果二者并不匹配。（利益相关者）要求我们部门结合厂内的质量检查，解决质量投诉增多的问题。

⊙要求行动会议；前面，你已经说明自己需要帮助。因此，在简短的报告之后，你要说明下面将进入自由讨论环节，你希望参会人员能够提出和讨论具体行动方案。

◆我已经尽量让我的报告长话短说。这样，你们就有更多的时间参与讨论此事了。报告之后，关于事情现在的进展，各位可自由提问。然后，我希望我们能够一起开动脑筋想出一些有可行性的行动方案。我非常期待听到大家的想法。

◆我会快速地总结一下我的情况，希望大家能够帮助我，我在此深表谢意。如果之后你们感觉对这次解决方案没有把握，也许我们可以做一次简短的头脑风暴。

⊙任务总结会议；此类会议召开的目的是确认行动计划正在执行中、项目都在按部就班进行中。如果你要对某个项目做一系列的总结，那么在每个总结之后你要留给大家简短提问的时间，深入讨论要放在所有总结都结束之后。

◆我们今天开会的目的是核实一下项目（具体说明）的总体进度。今天，我们要进行多个任务总结。每个报告结束之后，如有不清楚的地方，请立即自由提问。注意，在所有报告结束之后我们才进行深入讨论。如果大家觉得自己在某个地方需要帮助，我们也许可以在会议结束前解决这个问题。如果没有，那么我们下次就要安排一次项目跟进会议。

◆我们大多数人都参与了此项目。在听总结的过程中，请各位确认自己任务的完成日期和日程安排有没有冲突。如果有冲突，我们会在会议结束前讨论一下我们如何能够按计划行动。

⊙为互动做准备；在报告结束之后，你要帮助团队为某个具体行动做准备，无论这些行动是在会议上的还是在会议后的。

⊙形成议程；在讨论开始之前，你需要告知大家接下来要做什么。如果可以的话，重申（利益相关者）对会议的要求。

◆在自由讨论开始之前，我想要概述一下此次会议上我们要完成什么任务，然后再详细说一下（利益相关者）希望我们在会后做什么。

◆（利益相关者）的要求（具体说明）促使我们召开此次会议。我们需要讨论一下，如何给（利益相关者）做出正式回复。请各位集中讨论他或她的具体要求，畅所欲言，无需担忧发言的后果。

⊙与不合作的团队打交道；以下方法可让你将出现反对意见的可能性降到最低或者完全没有，从而鼓励大家互相合作：依赖让你召集会议的利益相关者的影响力；告诉大家你要在会后撰写会议报告，对于参会人员是否合作也会记录下来。

◆我前面说过，本次会议是应（利用相关者）的要求召开的，会后我会交给他一份会议记录。我希望各位专门谈一谈你的工作对现在形势的发展有何贡献，以及你是否有任何建议来帮助扭转形势。

◆上级要求我在会后给（利益相关者）写一份汇报。为了让我们的讨论过程清晰明了，我准备了一个图表。我会在上面填上每个人可能需要负责的部分。最后，我会写一份总结，说明我们已经设法解决了这些

⊙找准支持者；你在会议上的最好状态是有一个支持、保护你的管理者出席会议，从而让会议朝着你预想的目标发展。如果会议上没有支持你的管理者，你仍可以依赖于支持你的同级。如果从讨论一个积极正面的事情开始，那么会议通常会顺利进行。

⊙在管理者的支持下开始会议；如果有管理者要出席会议，你一定要在会前和他或她一起回顾整个报告，各方面都要考虑周全。你需要让管理者来首先支持你的方案。

◆接下来我们需要确定怎样利用这个信息来推进利益相关者的会议。对于此事的重要性和结果，我首先请问一下（管理者）有何评论。

◆之前，我已经与（管理者）一起看过此报告。（管理者），请问在讨论开始前，您是否有意见需要发表？

⊙在参会人员的支持下进行会议；如果有些参会人员是支持你的，你可以在报告后让他们先发言。

◆（参会人员），你已经跟踪此项目一段时间了，对于其中的许多事项你都比较熟悉，就请你首先发言吧。请谈一谈你对此问题的看法和你的建议。

◆我知道很多人对此问题的成因都有自己的看法。但是，我认为真正的问题是我们应该继续推进。让我们首先请（参会人员）发言，然后再请大家依次发言。每人都发言之后，我们就可以开始计划我们接下来该做什么。

⊙集合所有人的观点；任何会议都应该有目标：即使会有持反对意见的人，也要让参会人员感觉他们对议题进行了较好的讨论且任何最终决定都是基于合理的理由确定下来的。正因为如此，他们才会支持在此会议上做出的关于行动方案的决定。只有参会人员认为自己的观点为人所倾听和考虑，他们才会产生以上的感受。你必须非常敏锐，因为，有些参会人员不知出于何种原因会认为自己在某个话题的发言是非常有价值的。你要让他们感受到你对其发言的理解和欣赏。

⊙确定做出回复的先后顺序；有些人会试图支配会议。控制他们发言的一种方法就是让在此议题方面最有经验或最有责任感的团队成员发言。如果你更重视他们的发言内容，你还能够获得更正面的答复。如果你想安排或确定某个成员首先做出答复，在会前与其碰个头是个好主意。这样，你可以确定他在会议上的发言可以用于你的报告中。

◆（参会人员），在此方面你最有和客户打交道的经验。或许你愿意最先发言，谈谈你认为最有创造性的解决方案是什么？

◆在过去的几年里，在类似的情况下，我们曾有过多个其他的项目。（参会人员），你曾负责多个项目。请问你是否愿意首先就我们的提案发言或提出你的建议？

⊙确保平等的发言机会；真正做到所有参会人员平等发言的会议是不存在的。但是，你可以在讨论之前首先征求所有人的意见。

◆现在，我想听听大家的意见，看看所有人的总体意见是什么。发言内容可以是短短的几句话，只要能让其他人了解你对提案的看法即可。然后，我们再讨论这个提案的内容，以及我们对这个提案该采取什么行动。

◆此次参会的人员来自多个不同团队，因此大家肯定会有不同意见。在开始详细探讨提案之前，首先请大家每人做一个一分钟的简短发言，让大家了解一下每个人的观点都是什么。

⊙争取更多支持；会议要有目标，如制定行动计划、要求给予支持或得到其他预期的结果等。在会议上，参会人员也许会没能提供足够的建议，或者有时讨论也会不尽如人意。这时就要由你来提出一个行动方案，或者如果你知道有几个参会人员会反对你的提议，你甚至于要特别向他们提出一些问题。

◆既然你们对于事情的发展没有什么特别强烈的感受，那么就由我来提出一个建议吧。如果你们都同意的话，我会把它记录在我们的会议记录中。

◆在我的报告中，我将对四个基本问题做出答复。这是本次会议的基础所在。现在我将一一提出问题，请你们决定我们作为一个团队该如何给出答复。

⊙控制想要支配会议的人；在掌控会议的过程中，你需要注意四类人：捣乱的人、妄自尊大的人、被动进攻的人和过于消极的人。对于你来说，控制自己的同级和上级的选择并不多。但是，你绝对不能让任何参会人员支配会议，因为这样会让情况变得更糟。你必须坚守自己的地位。通常，想要支配会议的四种人中，除了妄自尊大的人之外都是很挑剔刻薄的人，他们批评一切且不承担任何责任。如果你把责任的重担压到他们身上，他们通常就会退到一边。

⊙捣乱的人；如果有你的上级或其他上级出席会议，通常会由他们来说明情况。否则，就要由你来为会议划定范围，并确保会议内容不要超出此范围。

◆我们要故的事情很多，我希望我们可以在90分钟内结束会议。我觉得我们这种讨论的基调无法推进会议的进展。

◆从你们的发言中，我听到的都是反对和反抗。所以，我认为你们是持反对意见的。那么，你们的建议是什么呢？我愿意听听你们的建议，也很欢迎各位给出建设性的反馈意见。

⊙妄自尊大的人；妄自尊大的人喜欢成为中心人物，他们非常愿意提出解决方案。他们通常是智慧的人且经常会给你提出有效的建议或解决方案。但是，你要确保不被他们抢走会议的控制权。关键的策略就是让他们负责更重要的一些责任。如果可能的话，你可以向你的管理者寻求支持。

◆谢谢你的发言。非常感谢你愿意负责此事。但是，此事出现后，我和（人名）、你的（管理者，或者最好是其他利益相关者）谈过。他或她认为应该由我来负责，因为我负责的其他事项有助于这个项目。他或她认为你负责的项目更重要，不容延迟。

◆我知道你曾负责过类似的项目。会前，我从你的（管理者或其他人）处找来了此类项目的会议记录，我发现了一些我感兴趣的地方。下一周或下下周我会就这些地方和你进行探讨。但是，现在我想听听其他人的观点，我这里没有其他人在此方面的相关经验的记录可供参考。

⊙被动进攻的人；如果你不是经理之类的管理者，你很难控制这些人。与他们打交道时，你可以时不时地将他们从外围拉到中心位置，或者不断直接向他们提问，让他们表明自己的立场。

◆我从你的语气中感觉出来你不赞同我们探讨的事情。你能提出其他的观点吗？我很愿意听到新的方案。注意：被动进攻的人经常会说他们没有反对意见。如果是这样，你就问问对于你们讨论的事情，他们有哪些是喜欢的，又有哪些是不喜欢的。这样的结果就是，他们要么表明自己的反对意见，要么就是让自己加入到支持的队伍中来。

◆我不明白你要说什么。你支持哪个具体的行动或评论，反对哪个？注意：被动进攻的人总是否定自己的评论中有讽刺意味。

⊙过于消极的人；不要让这些人在下边发表意见，妨碍会议，你要把他们拉到会议的中心舞台上，让他们提出解决方案。一旦他们很明显地提不出什么正面的建议，他们就会不愿意表达自己的想法供大家讨论，在团队中也会丧失影响力。

◆我知道你不支持这个项目。请问你还要什么其他的提议吗（此类人会说他或她还没有计划，但是愿意思考一下）?你觉得我们是否应该继续开会还是等你想好了之后再说（他或她很可能会让你继续开会）?

◆对于会议的进展，你好像很不满意。你愿意来主持会议、领导大家做头脑风暴、形成行动方案吗？注意：目前为止，我还没遇见哪个消极的人接受过这些挑战。因为如果这样，他们就要随时受到大家的批评，这对于消极的人来说是很难处理的情况。他们只有在旁边嘀嘀咕咕的时候才感觉最舒服。

⊙为行动计划建立集体支持；你不是以管理者的身份来指挥行动计划。你更多地是要作为一个有团队精神的人来工作，尤其是当你的上级也在会上发言的时候。你的会议目标是让参会人员接受你提出的行动的大方向，而不一定是要所有人都接受你提出的具体的提案。无论最终结果是什么，你需要大家对某些积极的行动给予团队支持。

⊙如果团队接受你的提案；即使所有团队成员都接受了你的计划，你也还是要谨慎、要谦虚，记住你只是团队中的普通一员，而不是冲锋陷阵的明星得分手。

◆大家的共识与我的提案看起来正相符。我很感谢团队在此提案上对我的支持。在会前，有人对于此提案向我提出了他们的意见，我认为这是真正的团队的努力。我们都要协力相助以实现这个提案。获得各位的支持是一个很好的开始。

◆看来，我们的团队已经准备好接受原来的提案。这个提案是在（你的管理者）和（列出提供过帮助的人的名字）的帮助下形成的。没有所有人的支持，我们是无法做到这一点的。因此，我很高兴，大家都能赞同这一行动计划。

⊙如果你的提案基于团队的意见被修改；获得支持的最好的办法就是你已经接受了团队在会议上给你提出的建议并修改了你的提案。即使团队提出的修改意见很少，你也要采用这个方法。在做出以下两种答复之前，你都要先说这样一番话：根据我所听到的，我们的团队看起来倾向于（团队支持的行动）。

◆我觉得根据你们的建议做出修改之后，我们对于其他参与进来的团队做出的答复变得更有效率也更容易接受了。如果各位没有强烈的反对意见，我坚决支持团队的一致意见，我认为我们可以制定实施计划了。

◆现在大家的意见和提案一致，我感觉非常好。但是，不论是长期的还是短期的，我们都要制定一个执行方案。如果我没有理解错误的话，我认为我们可以进入到制定计划或安排的阶段了。

⊙如果有多个行动计划的提案出现；领导会议的人如果和参会人员同级，那么这种会议上产生的行动方案通常会受到个体或小团队的拥护。因为你必须沿着一个方向走，所以你必须逼着团队做出决定。如果你或者你的管理者只是选取每个方案中的一部分，那么你不一定非要获得团队的强烈支持。你可以把妥协的重任放到提出提案的人的身上。如果会上有许多提案出现，那么你首先要将供大家讨论的提案数量缩减为两个；如果提案不是很多，那么你就把提案数量缩减为一个。或者，你也可以让参会人员把其他计划中的部分内容添加进来。你要强调，在会议结束前你需要得出一个计划，形成一个决定。

◆在时间允许的范围之内，我们需要形成一个计划。现在，我希望大家能挑选出来两个提案，然后再做一个简短的讨论。在投票挑选提案之前，请各位想一想你支持的提案是哪个，再想一想为了让你选择的提案更强大、获取更多地支持，你需要从其他提案中选择哪些部分添加到你选择的提案中。

◆我再强调一下，因为我们有很多的选择，所以我知道在此问题上做出决定是很困难的。但是，现在的情况是如果我们什么也不做，那么情况会更糟。现在有两个提案，必须做出决定了，否则其他机构会认为我们非常没有效率。（主要的拥护者），你在这两个提案中都做过负责人。现在请其他人休息5分钟，请你和你的支持者们谈一谈，然后在团队做决定之前请选择出来一个你愿意提供给团队的最终提案。

◆看起来，今天有太多的不同意见来让我们做决定。我会和（你的管理者）和（其他利益相关者）一起选出三到四个人作为团队的代表，请他们来选择行动方案。我无法确定专门行动小组一定会找到一个让大家都满意的行动方案，而且没有大家的一致意见，我不知道我们该如何进行其他的部分。

⊙征求个体的承诺；一个成功的会议必须得到参会人员对行动计划的承诺。作为参会人员的同级或下级，你无法强势地要求他们做出承诺。一方面，你要依赖让你负责会议的利益相关者的支持，另一方面，你要依赖的事实是你的最终汇报很有可能在全公司被广泛阅读。我参加过很多没有得到参会人员承诺的会议，它们常常是因为会议的领导者想避免冲突产生，所以没能形成执行方案。

⊙不要强势地要求参会人员给出承诺；你不是任何一个参会人员的领导，你不能看起来太强势。但是，你可以告诉参会人员，你负责将此行动计划、提案或某个答复向你们的管理者或其他利益相关者汇报，以此向参会人员施加压力，让他们给出承诺。

◆关于我们正在进行什么行动和由谁来负责等问题我需要向（管理者或其他利益相关者）汇报。现在，请让我先复述一下我认为大家已经给出的承诺有哪些。你们可以在最后提醒我落下了哪些内容，也可以补充新的内容。

◆谢谢各位的帮助。我的会议记录有些粗略。各位是否可以一一列出你们行动计划中的具体事项？这样，我可以将它们都包含在最终的汇报中，谢谢！

⊙挑战承诺的内容；我的经验是，如果你不是老板，你在会议上得到的参会人员的承诺只会便于他们自己实行，而无益于计划、方案的有效性。你无法从头再来，让参会人员给出更好的承诺，但是你可以用温和的方式获得一些更多的支持。

◆会议的目标之一是（说明需要采取的行动）。我发现我们现在给出的承诺还远远不够。各位确定我们刚才说的行动可以实现我们目标吗？还有哪位能提出更多的内容来加强我们的提案？

◆我的第一反应就是各位给出的承诺对于这个项目来说还不够。我还可以采取两个步骤（说明步骤内容）。但是，我不确定这是否就是够了。还有谁可以提出更多的行动建议吗？或者，有谁可以认为自己可以做得更多？

⊙请求额外的帮助和承诺；如果你是作为参会人员的同级或下级来主持会议，你必须通过不断的努力来避免会议成为一场争吵。如果你试图控制参会人员的话，那么你可能会扼杀真正能够有助于会议结果产生的有创意的解决方案或行动计划。在参会人员对某个可行的解决方案做出承诺之后，你还要让参会人员提出更有创意的想法。

◆我知道我们的会议安排很紧凑，大家都是按照类似情况下的惯例给出了建议和承诺。我们还有点时间。请问有哪位可以提出其他建议，提出些有新意的东西？

◆我们还可以给提案添加一些我们从未采用过的策略。我们已经有了一个可靠的计划，所以我想我们可以试着想出一些新的策略。如果这些策略行不通，我们还能回到现在已经得出的行动计划和承诺上来。

⊙确认行动计划的日程安排；如果没有参会人员的承诺、没有具体的日程安排，那么会议之后你会面对参会人员不采取任何行动的风险。

⊙检查是否有遗漏项；不管你有多仔细、不管你看了多少遍，我敢保证你肯定会遗漏某些事项。因此，在形成草稿之后，你要问问参会人员你是否漏掉了什么内容。然后，再以电子邮件的方式做一次跟进。

◆我觉得我们漏了点什么没有写上。有哪位发现我们忽略什么了吗？

◆我现在有点糊涂了。我担心我看不清楚。请各位再最后看一下我们的行动计划，看看我是否有什么遗漏。

⊙检查是否有时闻冲突；你的提案或计划只是公司几十个正在运转的提案或计划中的一个。你要非常小心，不要让你的时间安排和其他提案的冲突。一旦有冲突，参会人员就无法完成承诺的任务尤其是和你冲突的项目或提案是由公司里更有影响的人来牵头的。

◆我知道现在有好几个项目都在进行中或即将开始，而且其中某些项目是由公司里比我职位更高的人负责的。我不想最后惊讶地发现你们不能完成此次工作的原因是自己的日程安排和其他正在进行中的项目有冲突。因此，请各位确认一下自己的时间安排，确保不要因为参与了其他项目而让自己在此次工作中的日程安排上出现问题。

◆你们的答复对我来说非常重要，虽然我知道各位现在参加的其他项目同样也很重要。请问是否有人发现这其中有冲突的地方，会导致你可能无法完成任务？

⊙处理困难情况；

◆利用管理者或利益相关人的支持

◆不让参会人员参与做决定的过程

◆用会议汇报和后续跟进的威力来影响参会人员你可能已经注意到，有两个策略我没有列出来：直接迎战难缠的人，态度和善。对于某些人来说，直接面对的方法是有效的，但是这会让其他人产生敌对心理。态度和善对于某些人来说也是有效的方法，但是这对于还希望项目向前推进的大部分人来说几乎是不够的，尤其是当他们与你的意见不一致的时候。

⊙与反对行动计划的人共事；对于提案的有效性，参会人员可能会有自己的考虑。有时候，是因为他们可能比其他人更能感觉到项目在倒退；有时候，是因为此行动计划会对他们负责的领域产生负面影响；有时候，就是因为他们什么都不想做。即使你没有获得任何支持，你也还是要在会上感谢大家，或者努力想出其他办法；甚至是在几周后再次召集大家开会。但是，一旦有至少一半的参会人员支持你，你就可以继续推进会议了。

⊙结束讨论，推进会议；你已经给大家提出意见的机会了（见第九章），然后也让所有参会人员或管理者选出了一个行动计划来执行。如果参会人员有强烈的反抗情绪，那么你就要付出更多的努力来渡过这个难关。

◆我知道有些人不喜欢我们提出的计划，我也知道这个计划对于所有人来说，付出与得到的比例不公平，有些人会得到的更多一些。但是，如果不这样做，我们就只能选择什么也不做。这是公司其他人无法接受的。如果不支持此计划的人拒绝参加的话，很明显这个计划会失败。我们现在需要每个人都力所能及地帮助实施此计划。

◆这个计划有缺陷且对每个人来说都没有用，我想这些大家都同意。此计划没有以我们的考虑为基础，我们也很可能会漏掉一些事项，并因此而衍生一系列问题。对于未来我们一无所知。让我们试着将此计划运行三个月。三个月后，我们再聚在一起，看看我们是如何调整这个项目的，或者，如果有必要的话，我们可以彻底修订这个计划，甚至取消它。但是，现在如果我们不全力以赴实施此计划的话，我们将无法评价这个计划到底如何。

⊙记录下反对意见；对于团队选择的行动计划，有些参会人员可能会抵制或不愿帮助执行。通常，如果你在会议报告中记录下来反对意见，而且又让反对的人知道他们的意见会为众人所知的话，那么你就会消除参会人员的抵抗情绪。注意，不要用恐吓的语气，否则反对意见会变得更坚定。

◆我知道你反对这个行动。如果你愿意的话，我就在会议记录中记录下来，在公司内部传看的会议总结中也记录下来。请问你同意吗？

◆我不想在会议记录和会议报告中暗示我们都支持这个发展方向，因为这很明显不是事实。我想我应该记录下来你赞同（说明具体行动）。你觉得这样可以吗？

⊙使用三种策略；1、利用管理者或利益相关人（如果出席的话）的支持

◆（上级或利用相关者），听了关于此提案的其他观点后，请问您认为我们是否该继续此计划？2、不让参会人员参与做决定的过程

◆因为有太多不同观点，所以我们的团队看起来没有取得什么进展。既然我们需要形成行动方案，那么我想我们如果让赞成（说明方案内容）的人来组成一个小一点的特别行动小组会更好一些。3、用会议汇报和后续跟进的威力来影响参会人员

◆我们需要缩减执行方案，让同意此行动的人来执行。我只能在我的报告中记录说其他人不愿意执行此行动，因为他们不支持此计划。

⊙克服承诺缺失；会议当中的常见情况是对于会议阐述的问题，参会人员不愿意给出足够解决此问题的承诺，也许是因为他们太忙了，也许就是因为他们不愿意接受更多的任务。有的时候，他们对你的计划的抵制也是缺少承诺的一种表现。你可以在会议报告中解释说你没有获得实现会议目标所需要的支持。但是，你首先还是要试着鼓励参会人员给出承诺。你可将所有事实都在会议上一一列举出来，参会人员也许会做出回应、给出承诺。

⊙降低目标；你是带着目标和目的开会的。如果你认为以根据目前得到的承诺，你无法实现这些目标，那么你需要在会议上和之后的会议汇报中说明你可以实现哪些目标。在谈及这个话题的时候，你要列出标准低一些的目标以获得更多关注。

◆如果是这种程度的承诺，我认为我们无法实现会议目标。如果没有人反对的话，我就在此和大家说一下我们现在能实现什么目标。在会议报告中我准备汇报我们能够实现的目标（保守地描述降低标准的目标）。有人反对吗？

◆我认为我现在需要做的最重要的事是汇报一下我们能完成的唯一目标是（具体说明保守地目标）。这样，人们就不会对我们完成（说明原来的目标）抱有太大的期望。我想，最好是让他们现在就对我们失望，而不是在一切都结束的时候。有人反对此方法吗？

⊙说明采取其他方法的后果和需求；如果你的团队没能在会议上形成行动方案或者没有给出足够的实现目标的承诺，那么在公司上下通常会产生一些影响。会议的结果可能是由其他团队会来修正你们的方案，而你要在会议汇报中向这些团队说明你们团队在会议上做的决定。如果将团队的不充分回应公之于众，会影响团队的形象。也许一想到这一点，会激发你的团队成员给出更多的承诺。

◆既然在此问题上我们无法做得更多，那么我认为我们应该让其他团队知道我们的回应可能会对他们的负责的部分产生负面影响，或者告诉他们，他们需要形成行动委员会来解决此事。这样才比较公平。

◆我想提醒一小部分人注意，告诉他们我们不能对此事做出积极回应，这样他们可以决定自己的前进方向。目前为止，我想到的有（团队名或管理者的名字）。请问各位还有补充吗？

⊙使用三种策略；1、利用管理者或利益相关者的支持

◆（没出席的上级或利益相关者．）_坚定地认为我们在充满动力地朝着必要的方向前进。他／她和我说这一点非常重要。我不得不告诉他／她，我们团队没能形成他／她想要的那些动力。2、不让参会人员参与做决定的过程

◆对于今天各位给出的承诺，我还没准备提交上去。我会和（上级或其他利益相关者）见面，解释一下我们今天的进展，然后再看看他／她希望我做什么。我希望他／她明白你们认为什么是重要的、你们给出了什么承诺，然后看看他／她要求你们所有人或部分人采取什么行动。关于最终的决定，我会告诉你们的。3、用会议汇报和后续跟进的威力来影响参会人员

◆对于你们给出的承诺，我会写一份汇报。我估计人们会感到失望，所以我会列举出原因他还有其他更优先的选择、你们现在的工作负担，这些就是你们说自己无法做更多工作的原因。希望这些足以让人们放弃这个项目，否则我们还得就此召开会议。

⊙确保会议是有成效的；我最近在报纸中了解到，人们喜欢参加会议是因为他们享受在会议上与人互动的过程。可是，如果你是一个管理者，你肯定不希望你的会议变成一种社交活动。变成社交活动还不是最坏的结果，可怕的是会议有可能变成斗嘴，参会人员各自选边站队、吵个不停；或者完全变成指责大会，参会人员互相指责、打嘴仗。

⊙加强积极向上的基调；许多人需要会议上产生三到十个积极的提案才会感觉会议是成功的。即使最后会议结束时没有形成任何的行动计划或者对立的两方没能达成一致意见，你也要让会议总是处在积极向上的基调中。

⊙展现更广阔的视角；会议的领导者和大部分的参会人员会从事情如何影响自己的狭窄角度来看待会议的议程和目标。这经常会导致参会人员只是关注于保护自己的利益。如果你能在会议领导者宣布会议开始之后，在你的最初发言中把会议提升到公司整体目标的位置，那么参会人员会感觉这个会议的基调更加积极向上。

◆这件事让我们离开了我们习惯的安全地带，采用了我们过去不常用的方法，因此产生了很多的矛盾。但是，我们今年的目标之一是数字增长20%，如果我们还是保持一成不变的话，这个数字是绝对无法实现的。我们都需要离开安全地带，让自己适应变化。这样才能最终实现目标。因此，当我们讨论这个话题的时候，我们不要从个人的角度来看问题。相反，我们要关注公司的目标，要仔细想想我们怎样才能帮助公司实现这个目标。

◆在过去的五年，我们的数量减少了30%。我知道大家都愿意把这个归咎于我们不可控的外部因素，但是我们不得不接受的事实是有一部分的数量下降是因为我们不愿改变、不愿意调整自己以适应变化的环境。我想我们要关注的不是增加了什么变化，而是改变我们的观念。

⊙情况变糟的时候伸出援手；如果参会人员只是在保护自己的利益，你可以从更广义的角度来发表评论。但是，情况也可能变得越来越糟，人们变得更热衷于强调自己的观点。在他们的想法变得根深蒂固之前，你一定要将其铲除。通常，你可以问他们几个问题，让他们觉得自己正朝着危险地带靠近。

◆你是说你们团队什么也做不了，什么忙也帮不上？

◆我可以理解为你觉得对于现在的情况自己无需承担任何责任吗？

◆你认为相反的观点（具体说明）一无是处？

◆为什么你觉得自己比销售部的人更了解客户需要什么？

◆你认为我们死死守着这个事实就不需要从新的角度来思考问题了？没有达成一致也要找到其中的积极基调出于种种原因，有些会议最终没有形成决议。但是，你要找到其中的积极一面，不能让会议就这么结束，否则你的团队就会沦落到永远一事无成的状态。你要提出建议，这样在下次会议上你们可以对现状进行补救。

◆让我们各组都指派一名成员到其他组中工作。在接下来的一个月中，在共同工作了20个小时后，大家就能够更好地互相了解对方的处境。然后，我们再让这两个代表在接下来的六周内为会议准备出一份行动计划。

◆这些争论非常大，我看我们今天是无法解决了。我建议由三四个人组成一个专门行动小组，在接下来的三个月寻找出这些观点的共同立场。这样我们的项目就可以继续推进了。

⊙阐明对会议的要求；管理者在会议上的重要责任之一是让参会人员明白会议不仅仅是讨论某些特别的话题。会议有更大的目标，即组织机构或公司的目标。会议给所有人提供机会，让他们展示自己，说明自己在处理问题时能够找到折中方案。长远的眼光可以避免会议论为琐碎小气的争论。

⊙强调更广义的目标；在本章的前一部分，我说过要从更广义的角度来确定会议的积极基调。除此之外，你还要把这个更广义的目标和你对会议的要求紧紧连接到一起，这实际上会让你的会议变得更有分量。在会议开始的时候或者讨论陷入困境的时候，你可以说下面这些话。

◆在接下来的六个月里，我们的机构要实现（目标）。现在，（会议的主题）是帮助我们实现目标的四个首要行动中的一个。压力现在在我们团队身上，我们要以提出一个项目作为回应，这样才能产生必要的巨大影响。

◆最初的小任务就产生了连锁反应。所以，我看了一下我们的议事日程，为了实现第一季度的目标（具体说明），我们需要完成三个任务。在开始这些任务之前，我们要在议事日程中删掉这个事项。因此，乍一看来，这个话题不是很重要，但是，在判断我们如何完成总体目标的时候，它是非常重要的。

⊙强调共同工作的价值；会议不是一个孤立的活动：它会让相关的团队加入进来，要求大家至少以某种频率会面，以推进整个机构目标的实现。合作和妥协是一个团队取得长久成功的关键所在。以下的话你可以在会议没有进展的时候对参会人员说，但是不要在会议一开始就说。

◆今天我们聚在这里的目的就是形成一个核心团队，从而为我们的机构带来创造性的改变。在接下来的一年里，我们要不断地处理许多有争议的事务。它们会让我们产生很多的想法，而且成员之间的想法会非常不同。我们需要把每次会议都看作是漫长进程中的一部分。为了提高效率，我们必须要很好地相互配合。

◆今天在场的团队是我们机构中的三个主要行动团队之一。为了和其他团队的进展保持一致，我们必须通力合作。每次会议都要形成一个有意义的行动，从而帮助实现我们机构的目标。

⊙说明最理想的结果；我发现，最有效的就是向大家说明机构的最理想的结果是什么。这个结果几乎从未出现过，但是它却推动着参会人员从更高的水平上做出回应，这要高于他们愿意给出的回应。

◆我相信，如果会议的结果是（具体行动），那么我们机构的所有人都会很欣慰。我不知道我们是否能够做到这一点，但是让我们齐心协力尽量地靠近这个目标。

◆我希望我们在这次会议上展示出的管理行动可以说明我们真的有机会在明年实现我们的目的。为了做到这一点，我认为我们需要在今天的会议上为（议题）形成一个实际的计划。向参会人员说明要求有效率的管理者都会给自己的下属或机构中其他人设置高的标杆，在日常工作中你也可以这样做。但是，我发现会议尤其可以提供机会，让你强调你的高要求。

⊙挑战参会人员的先入之见；大多数会议都会有一些所有参会人员都熟悉的议程安排，大多数情况下，参会人员对于某些或所有的议程安排、将要采取的行动有根深蒂固的看法。如果参会人员拒绝放弃这些观点，会议就会没有成效。

◆我知道，你们中的大部分人对于此话题都有自己的看法。我们此次开会是因为我们一直没有取得什么进展。造成这种局面的原因有很多，但是其中一个可能就是我们的固有的观念行不通了。我觉得，如果我们能从固有的观念中走出来，在会议中打开思路，那么我们会有更好的机会取得进展。

◆我们以前曾就此话题开过会，但是没有取得什么成果。在我看来，这主要是因为我们的先入之见让我们听不进去其他人的观点。我坚信，如果我们所有人都打开思路，试着去理解其他人说的话，那么我们是能够找到折中的办法的。

⊙均衡分配最终的行动任务；由于工作职责不同、经验能力不同、任务所需时间不同等原因，几乎没有哪个行动计划是可以平均分配下去的。但是，如果分配的任务和他们的职责、能力不匹配的话，会议后的行动计划很容易被拖延，参会人员也很容易产生怨恨情绪。

◆我希望今天团队决定的所有行动都代表着集体的努力，每个人付出的都与他／她的能力和职责相匹配。

◆如果会议的结果是由团队的少数人来扛重担，那么我会非常失望的。我希望此次会议能够让大家真的都行动起来，只有每个人都付出努力才行。

⊙贯彻会议确定的职责要求；判断会议的标准是它产生的行动和回应。只有参会人员接受和贯彻在会议上确定的职责，有成效的会议才会对机构产生影响。通常，只有让承担任务的人了解你在密切关注他们取得的进展，你才会取得成果。

◆我让（会议的组织者或者其他相关团体）跟踪你们今天做出的承诺，并每周跟进一次，以确保所有人都正确地贯彻着自己的职责要求。

◆我希望大家每两周汇报一次你们工作的进展或者在周工作汇报中告诉我最新进展。

⊙阐明会议事项；作为管理者，你希望会议支持你要求本部门去执行的计划和发展的方向。最简单的方法就是控制会议事项的表述方式。这就要求你操纵着会议朝着有利于你的方向发展，确定会议事项的内容。

◆政客们一直都是这么做的。例如，想要限制非法移民数量的政客会根据赦免非法移民活动问题而衡量出提案是错误的；想要赞成移民进入本国的政客会根据家庭团聚问题而衡量提案对家庭团聚有何影响，并说阻止移民进入会破坏他们家庭的团聚。

◆如果你控制了会议事项的确定过程，你就可以控制参会人员讨论这些事项的方式，这有助于你将会议的决定朝着你希望的方向进展。即使你没有一个占优势地位的行动方案，你也必须阐明会议事项是什么，这样可以确保团队成员从共同的角度讨论问题。否则，会议很可能无法达成共识。你要在会议的开始做这些。这给了你最好的机会：首先是形成有意义的讨论，然后是操控讨论朝着你的目标前进。

⊙根据你的观点表达清楚会议事项；我发现大多数人都有自己的思考问题的方式，但是却不知道如何表达自己思考的问题。只有表达清楚了，其他参会人员才能有效地理解你的观点，从而使讨论继续进行下去。尤其是当会议的领导者是你的下属的时候，你要在会前和他／她短暂地见个面，以确保他／她能够表达清楚问题，避免因其表达不清而阻碍会议目标的实现。如果你能够根据你的观点来阐明大家应该讨论什么，那么会议就会沿着你给出的方向前进。

◆以下是一个如何表达清楚事项的例子。服务部门召集会议，要决定的事项是如何让员工休假，但又不降低公司对客户的服务水平。服务部的部门经理很可能希望关闭服务部两周，因为用有限的资源提供优秀的服务实在太困难了。事实情况可能就是如此。但是，如果这样表述的话，其实际效果是暗示出服务部门的工作不好做，你这个部门经理没有能力控制和处理问题。因此，服务部的部门经理应该这样阐明问题：假设今年夏天只有三分之二的员工，我们如何确保提供百分之百的高质量服务？这样，你提出讨论的问题就是各方都想要的，而且能够让大家有动力去讨论此事质量控制问题。

⊙确定优点和缺点都是什么；用有利于你的方式阐述一件事情并非总是那么简单。在描述事实的时候，你要先说优点，再说缺点。

◆在之前的例子中，服务部门想要关闭两周，不提供服务。这种情况下，你要先列举出事情好的一面，即你们可以提供高质量的服务和对服务质量的最少的影响分别是怎样的：如果关闭，也只是关闭两三周，其他时间还是可以提供高质量服务的；如果不关闭，在12周内也还是有三分之二的员工在工作。然后，你要说明缺点是什么：在两周的时间里，客户无法得到服务，服务部会积压很多工作。

◆销售和市场部可能会用另一种方式阐明此问题。它不希望服务部关闭两周，很可能是因为公司无法承担客户流失的后果，而这种流失仅仅是因为服务部暂时关闭了两周，客户得不到服务。在这种情况下，你要先说事情好的一面，即公司一直在尽全力保持住高端的客户。然后，你再说坏的一面，即不能保证只有三分之二的员工的时候，其提供的服务和以前一样的高质量；或者二级、三级的客户将不得不排队等待服务。

⊙为优点辩论和／或攻击缺点；你可用突袭来提升自己在团队的地位。突袭的确是有效的办法，因为它让人记忆深刻。但是，你要注意一点，那就是你要让所有人都接受你的做法。从会议一开始，你就要准备好符合自己在团队中处境的发言，否则参会人员会把别的参考意见当做是应该达成的共识观点。还是之前的例子，为优点辩论的发言可以如下所示。

◆我们有能力提供百分之百的高质量服务，这是我们的信誉所在（服务部门的观点）。

◆我们需要维护和高端客户之间的关系，否则我们的销售量无法增长（销售部门的观点）。

◆如果不关闭，那么我们在1214周的时间内都要一直提供较差的服务。

◆如果我们不提供服务，客户的生产就会因此而中止，这会严重损害客户的利益。

⊙向会议领导者提出质疑；领导会议的人已经制定好了会议议程，而且很可能会议议程就透露了要讨论的事宜是哪些。会议一开始，你就要阐明问题。例如，会议召开的原因是客户说你们正在运输的产品不符合技术规格。会议要讨论的事宜可能是以下内容。

◆就技术规格问题进行重新磋商

◆限制成本以符合技术规格

◆增加过程检查环节以确保符合技术规格

◆形成短期行动计划，保住目前的业务

◆确定机构对新标准做出反应的能力

◆发现需要改进的环节以符合规格要求如果你是市场和销售部的经理，你要说明的事项很可能是形成短期行动计划，保住目前的业务。生产部门的经理要说明的事项很可能是就技术规格问题进行重新磋商。你要要求会议领导者阐明你所在部门的事项，而且最好是用有利于你的角度和利益的方式进行阐述。

⊙从你的角度说明问题；首先，你要简单地解释你要说明的事项，然后再问会议的领导者你的阐述是否正确。如果你是实事求是地说明问题，那么会议的领导者就不会觉得你是在挑战他或她的权威。

◆会议的目标是作为（客户名）的首要供应商，为确保我们的地位如何提高我们的产品交付能力吗？

◆我不确定会议议程中是否有此项。但是，我们的目标之一不就是让（团队或部门的名字）进入到决策阶段吗？

◆我来这是准备谈一谈我们在开发新服务的过程中如何更多地考虑客户的反馈意见。这是我们讨论议题的方向所在吗？让会议领导者阐明问题，然后做出修正有时，你不确定会议领导者的方向在哪里。在这种情况下，你最好不要急于阐明自己想要解决的问题，而是先判断一下会议领导者打算说些什么，然后再试着去补充修正。

◆你认为今天要讨论的主要问题／事宜／行动是什么？（如果答案不是你想要的，那么你就继续说下去。）你不认为（你想要解决的问题）也同样重要吗？

◆你觉得会议的最完美的结果是什么？（如果答案太泛泛，如让每个人都满意的解决方案，那么你就继续说下去。）你认为什么样的解决方案是最好的？（如果答案不是你想要的，那么你还要继续说下去。）你愿意接受一个完全不同的解决方案吗？例如，（你的解决方案l。

⊙对会议事项提出异议；有时，你能从会议议程或相关的备忘录中判断出来会议的策划者没有按照有利于你的方式阐明问题。如果你觉得温和的方式不起作用，那么你可以选择更直接的方式、以上级的身份将团队讨论的方向转到你想要的方向上来。

◆你能解释一下你为什么没有根据（说明你的观点）来阐述这个问题吗？它看起来才像是处理这个最重要情况的方法。

◆我认为你应该这样考虑问题：（说明你的观点）。为什么你不从一个全新的、不同的视角来看问题？让报告内容集中于你要解决的事项上你的团队可能会从很多层面来思考所有的话题。如果你面面俱到，那么会议就会失去方向。我发现成功的会议（公司）总是将精力集中在能对决定、话题或回应有重大影响的那三四点上。你必须让大家在讨论的时候主要讨论重要事宜。如果可能的话，要让他们针对你对此问题的观点进行讨论。

⊙让你的目的成为会议的目标；在大多数会议上，最毁灭性的情况就是讨论的内容都和目标相关，但是都不重要。如果报告的内容没有意义，那么一个60分钟的报告还不如一个10分钟的报告。让谈论偏移到细枝末节上会让参会人员距离你给出的讨论内容越来越远。你要让大家一直讨论你认为重要的事情，你可能需要主动出击，确保报告的内容符合你的目的。

◆我明白你要表达的意思，但是我们的首要目标是解决（从你的角度说明问题）。我认为在此次会议上说那些不太重要的事很可能导致我们无法做出有意义的回应。

◆让我们继续讨论（从你的角度说明问题），除非你认为另一个观点更重要。

⊙对于改变会议事项提出质疑；通常，你很难做到让会议一直讨论你认为重要的事情。如果你对参会人员放任不管，他们会对各种意见的细微差别和事情的细枝末节进行讨论。这不是让你抑制有意义的交流，而是让参会人员真正明白自己在说什么，而不是想到什么就说什么。

◆你认为这一点在此问题上符合三大重要意义吗？

◆我不想大家因为太多的顾虑扰乱讨论，因为那都是些不重要的事情。现在，是否有人想要改变之前自己所持的观点？

◆你为什么认为自己的观点对于我们的决策过程来说有重要影响？

◆我们今天的目标不是从各个角度来考虑我们的决定。我希望大家只从重要的角度考虑问题。你能证明这一点是从重要角度出发而得到的吗？

⊙对于会议，管理者有四个目标，具体如下；

◆帮助会议实现其目标

◆确保所有参会人员都认为自己的观点为人所考虑

◆支持自己部下的个人成长

◆展现他们潜在的领导能力

◆为了达到这四个目标，你耍帮助所有其他的参会人员，让他们在会议中有好的表现；你要让你的团队接受你的观点，且不让他们感觉是你在命令团队采取行动；你还要帮助参会人员，让他们明白眼前讨论的问题是整个机构更大目标中的一部分。

⊙唤起所有人做出贡献；你的目标是得到一个所有参会人员都支持的结果，即使他们有不同意见。这一点要实现的唯一条件是他们认为自己有机会表达意见。你还要很小心，不要让他们感受到你倾向于某个人或某个团体的意见。下面的办法能够让你避免让他们更强烈地感受你的倾向性：既然谁都做不到完全公正公平，那么你就可以尽你的所能给所有参会人员一个合理的时间段来表达自己的观点。

⊙保护发言的自由；总会有人忽然跳出来发言，即使有时他的发言是表示对他人的支持，但是这也阻碍了别人的发言。你必须有效地阻止这种行为，同时也要注意技巧。

◆抱歉，请让（被打断的人）把话说完。我认为我们大家都应该听听他／她的意见。

◆（打断别人发言的人），我知道你热切地希望表达自己的想法。但是，我们要注意，不要因为自己的热情而忽略其他人的观点。我们需要考虑周全，确保我们的热情没有用错地方。

⊙直接提问；有些人的位置可能会受到团队中的其他人的威胁，他们也可能会把事情推给他们崇拜的人或与他们共事的人。我发现连续问三个问题可以唤起不发言的参会人员做出自己的贡献。不断使用这种方法还有一个好处，那就是你可以迫使参会人员一直保持清醒。

◆（人名），你认为哪个办法最适合我们？

◆让你选择这个办法的两个首要的原因是什么？

◆你能说出一些刚才我们没有涉及的原因吗？

⊙使用记录卡片；如果同时有多个得到大家支持的主要观点，那么这个方法就比较有效。首先你将每个观点的优点和缺点都列出来。然后，无论是支持还是反对，你让每个参会人员都列出一个原因，直到大家认为已经把所有原因都列出来了为止。使用记录卡片可以让你更好地了解到参会人员具体支持的是观点的哪个部分，而且给所有人表明自己最主要思想的机会。

◆让我们在白板上列出排在前三位的观点，然后再列出每个观点的优点和缺点。我们轮流进行，每人每次列出一点。这有助于我更好地了解你们的想法。

◆我要做个小小的记录，来看看我们现在进展的情况如何，然后搞清楚我们该朝什么方向前进。我希望每个人都列出一点，无论是支持还是反对，切题即可。然后，请各位用一两句话解释一下你为什么认为它是重要的。（）所有人都做完了以后，我们每个人都来打分，选出我们认为重要的、排名前三位的观点。这样我们就可以就这三点展开讨论。

⊙控制想要支配会议的人；在会议上占有支配地位的人通常都很麻烦，尤其是那些曾经扰乱过其他会议的人。你要帮助会议领导者控制他们，同时还要接纳他们的意见。如果他们是你的部下，那么这一点就更加重要了。

⊙改变行动计划以符合你的目标；

⊙一个好的管理者之所以出色是因为他或她的员工执行力强。他或她会鼓励自己的下属走在前面，让他们感受到自己充分参与到了决策过程中。

⊙我总是认为对于每个参会人员的发言都给予有意义的思考是一个很聪明的做法：你可能会得到你忽略的观察结果；参会人员会更有信心去做出其他的贡献：更重要的是这是鼓励参会人员支持行动方案的最好方法。然而，有的时候你也需要修改他们提出的行动方案。只要你做得有策略，即使不是由你来领导会议，你仍然可以调整计划。

⊙表明你的立场；无论你是否同意某个提案或某个正在讨论的观点，你最好在会议开始的时候就表明自己的立场。如果团队达成的共识与你的相近，你可以进行到行动阶段。要是不同或者不相似，如果可能的话，你要给团队一个机会来考虑你在构思策略时的立场是什么，而不是利用自己的职位来要求参会人员转变方向。根据我的经验，如果团队成员尊重这位管理者的话，他们会立刻站到他或她这一边来。

⊙如果你同意团队的提案；你要赞扬团队并且说明你赞同决策的过程、准备进入到行动计划部分。不要将决策的功劳归功于自己，也不要暗示你只是跟随团队的决定（毕竟，有的时候你不会跟随团队的决定），只要说明你同意这个决定即可。

◆我们的团队看起来已经到了（具体说明）阶段。这一点让我很高兴。我的推理稍有不同，因为我更强调（引用某个相关事实），但是你们的推理也同样有效。

◆每个人都说得很好！我赞同团队达成的一致意见（具体说明），这是我们应该达成的。这个决定和我们今天的目标（具体说明）正好吻合，同时也符合我们整个机构的目标。

⊙如果你不同意团队的提案；如果你很好地从你的角度阐述了问题（见第十二章），那么参会人员就会知道你倾向于哪个方向，并且调整自己的观点让自己的观点至少不会和你的针锋相对。但是，情况并非总是如此。如果你现在说明了自己的观点，那么你就给了团队第二次机会来调整他们的共识以支持你的观点。

◆感谢大家今天为此事付出的努力和思考，但是我在此事上的态度与你们不一致。我认为（说明你的态度）。有没有方法在保留你们提出的好点子同时又支持我的观点？

◆我的态度是（说明你的态度）。我知道我对此事的看法是源于今天的讨论，有些人也支持我的观点，但是并不是所有人都支持。我现在还不想放弃我的想法，因为（说明一两个你持现有观点的原因）。我不想给你们的观点打折扣，但是我认为我的观点对于机构来说是最好的。有没有什么办法可以调整一下团队的观点？这样我们可以皆大欢喜。

⊙为团队的一致意见做出调整；现实情况是如果团队人员认为计划是他们提出的，那么他们工作起来会更努力；如果他们认为计划是你强加给他们的，他们的努力程度就会差一些。如果你在会议过程中和团队的立场观点不同，你要在说服他们接受更多东西之前就比较你的观点和他们的观点，并确定你的观点更好。如果参会人员是你的直接下属，这么做肯定是对的。如果参会人员不是直接对你负责，那么你更应该这么做。如果他们不是你的直接下属，你就要更努力地把会议朝着你的方向转变。

⊙如果你能够接受团队的一致意见

⊙如果你坚持自己的意见；对于某个行动，你可能要承受来自于其他利益相关者的压力。事情可能非常重要，因此你想要采取更保险的方法，而不是团队提出的更有风险的方法。你可能会觉得自己的方法明显更好一些。如果团队成员是你的直接下属，那么你可用权力上的特权来坚持自己的方法，或者你可以得到所有成员的上级的支持。如果你决定坚持自己的意见，那么你要谨慎为之。

◆我认为你们说的观点都很好，但是我只是觉得行动的方法让人不太舒服。我更希望我们能够（说明你想要采取的行动）。我知道你们不喜欢这么做，但是现在我希望大家都支持这个行动计划并确保我们能够成功执行。

◆你们的策略有很多优点，但是我并不同意。我认为它无法让其他利益相关者满意，而且我觉得他们很可能在此事上不会做出让步。我知道你们不同意，但是我想我们还是要执行其他人接受的行动计划。

⊙将控制权归还给会议领导者；一旦大家了解了你的态度，那么你就要让会议领导者重新掌控会议。他可能会一直保持着对会议的控制，只不过在讨论中加入了你发言的环节；或者是在你结束干预之后再迅速重新掌控会议。但是，此时会议的氛围很可能会不自然。如果是这样，就要由你来让会议进入常态。

⊙如果会议的领导者有经验；在你清楚表达自己的期望之后，他就可以轻松地重新掌控会议。你可以对事情的重要性和／或会议领导者的表现再做一点评论。

◆（会议的领导者），很抱歉我刚才取代了你的工作。我只是觉得此议题非常重要，我希望大家形成一个让我们所有的利益相关者都满意的计划。现在请继续你的议程吧。

◆（会议的领导者），我没打算插进来说这么多。你刚才一直做得很好。我现在不多说了，请你带着大家回到正轨，这样我们可以按时结束会议。

⊙如果会议的领导者没有经验；有的时候，在你将控制权归还给会议的领导者之后他或她可能会有些不太适应重新控制会议，会议的进行可能会有些不顺畅。这时，你可以通过给出具体指示来让他或她继续进行下去。

◆（会议领导者的名字），很抱歉，刚才的几分钟我取代了你的工作。既然我们已经在如何做出回应上做出了决定，你何不让大家说一说接下来的行动都有哪些，我们该向谁做出回应以及何时做出回应？你还可以问问谁有利益相关者的个人联系方式，可以承担通知的任务。

◆（会议领导者的名字），我想我可能有点说远了。但是，我认为我们现在已经准备好由你带领我们形成行动计划了。我们可以有两种行动计划，一种是长期的，一种是短期的。也许你首先可以让大家谈谈短期计划应该有哪些内容，然后再让大家对这些行动给出自己的承诺。

⊙确保团队已准备好执行计划；即使人们都是带着良好的意愿来一起制定行动计划的，但是，这个要执行的计划常常还只是一个计划而已。如果会议的领导者和参会人员是同级，那么他或她很可能无法让计划得以执行。有两种方法可以让参会人员履行他们给出的承诺：一种是让他们知道你在跟踪他们的进度，另一种是要求他们交进度报告。

⊙如果你感觉大家有意见分歧；在这种情况下，你要加强对进度的跟踪，但是不要让他们觉得你不相信他们的行动。你或会议的领导者要求他们的进度汇报能够让你向利益相关者或者机构里的其他人做汇报。

◆我很感谢各位对这个回应／行动计划／会议结果的支持，虽然我知道你们当中的某些人更愿意选择不同的方法。我要求（会议领导者）每两周向我汇报一次，这样我可以将其汇报给我们机构中其他对此事感兴趣的人。

◆我们给出的回应非常好，一定会让利益相关者们（具体说明）满意。我正在列行动清单，准备将其加入到最后会被分发下去的报告中。如果你觉得有什么行动需要补充，请给我发电子邮件，我会将其列入清单中。每两周我会对你们的工作做一次跟进，看看我们进展如何。

⊙如果团队的支持度不冷不热；如果支持度不高，那么你要非常小心，这比不支持还要糟糕。因为，如果是明确反对，那还说明他至少是关注这件事的。我认为你要向团队成员强调你在监督着他们的行为，让他们意识到你的监督。你无需担心自己会惹恼他们，你需要的是在他们椅子下面点一把火，激励他们工作。

◆对于这个议题，我感觉你们没有什么热情。我很失望，因为这个项目对于机构来说很重要，它的目的是要完成（具体说明）目标。坦白说，我觉得你们不想付出全力，这一点是我无法忍受的。我需要每个人每两周交给我一份情况汇报，从（说明日期）开始。

◆我需要你们所有人调整一下自己在此时的态度，对这个项目拿出热情来。我们需要完成它，还需要做到最好，否则就会毁掉我们团队在机构内的形象。这是我们出色表现的机会，人们都在关注着我们行动的结果。（会议领导者）会在一周内和你们联系，看看你们的最新计划是什么，然后在接下来的三个月里跟踪你们的进度。

⊙处理困难情况；有时候，会议会开得不成功。如果会议没成功，每个人都会不高兴，尤其是管理者们，在机构中职位较高的管理者更是如此。人们期待管理者能够为会议保驾护航，让会议不要脱离正轨。如果能做到这一点就说明自己有领导能力。你的职责是做对机构有利的事，这就意味着参会人员可能得不到他们想要的，甚至有的时候他们还会极度失望。

⊙减少拒绝给会议领导者带来的影响；优秀的管理者让员工充分自由地提出策划案。这是激发团队动力的最好办法。如果你给予团队成员行动的自由、鼓励他们提出策划案，那么在有你们出席的会议上，你和你的团队成员们不会盲目支持会议领导者给出的提案，而是愿意通过大家共同努力来寻找最佳解决方案。如果你还想要继续鼓励大家提出策划案，那么你必须在会议上减少团队的拒绝给会议领导者带来的影响，帮助他或她接受其他参会人员提出的提案，同时答应不采用自己提出的提案。

⊙指出优点；所有新的倡议和策划案都是有价值的，虽然有的时候它们会被否决。它们会让我们从另一个视角来看问题；它们可以突出团队没有意识到的市场信息；它们会准确发现值得我们在未来关注的趋势和事件。这些优点可以为你的机构提供长期的帮助。

◆（会议领导者），你可能太超前了。你的报告对我们很有帮助，因为你提出的有些事项我们还没有检验。虽然，今天我们还没有准备好继续向前推进，但是你的报告帮助我们从新的角度来审视我们机构的活动。也许六到十二个月以后我们可以接受你的报告。

◆（会议领导者），你帮了我们大忙。至少有三年了，我们都没有总结回顾过这个流程。虽然还没有到你说的那种程度，但是看起来我们需要给它升级了，每一年或两年我们需要真正评估一下我们所有的长期政策。

⊙产生探索性的行动计划；通常，新的策划案看起来会不够稳妥，那是因为它们没有足够的信息支持。它会强调某些相关事项，但是却忽略了你或其他团队成员认为非常相关的事项。现在，你没法支持它这种改变，但是你可能要支持它继续探索下去。

◆我觉得这个概念很有意思，我觉得我们以后应该继续研究一下。（会议领导者），过几天我们再开次会，为继续研究此事制定一个计划。这件事我们肯定要再讨论的。

◆（会议领导者），你和团队中的其他人说过你的想法吗？（如果答案是肯定的，再问另一个人。）（另一个人），你愿意和（会议领导者）一起就如何收集遗漏的信息来制定计化吗？

⊙支持提案的一部分；也许整个提案不合理，也得不到团队的支持，但是你可以挑选会议领导人提案中的一部分来执行，这样可以稍微安慰一下他或她。这表明你发现了提案中的闪光点，你仍然支持和鼓励他或她。

◆（会议领导者），这一揽子计划看起来走得太远、太超前，但是我认为你的有些观点很好。你是否愿意就大家支持的事项再制定一个不那么宏大的提案吗？我觉得我们没有必要再开一次会了，但是请把你的新提案交给我，也许我们会按照它来执行。

◆和其他人一样，我也被这个项目所涉及领域的广泛性吓倒了。但是，我们现在还没有决定不考虑这些有意思的想法，因为它们真得很新颖。（会议领导者），我们是否可以成立一个实验小组来实践你的某些想法，看看它们能让我们进展到哪里？

⊙克服承诺缺失；你和机构都需要给出承诺，通常你们也都能实现，此外你还需要其他人给你支持和承诺。第五章探讨了在你主持会议的时候，你应该如何克服承诺的缺失。如果是你的下属领导会议，尤其是他的承诺会直接影响你的工作表现的时候，你仍然可以使用第五章中的策略。本节要处理的情况是团队没有就会议的目标给出承诺。

⊙让大家注意承诺缺失；经验少的会议领导者可能意识不到他得到的承诺不足以实现会议的目标或者他只是对于事情的看法太乐观，认为没有得到足够的承诺也可以成功。改变这种状态的第一步就是帮助会议领导者认识到自己的问题所在。

◆（会议领导者），你觉得你得到了足够实现会议目标的承诺了吗？（如果答案是肯定的）我不确定这些承诺就是够让你实现目标。你需要问问团队，看看你是否能够得到更多的支持。（如果答案是否定的）我也这样认为，你需要让团队成员走上前来更多地支持你。

⊙要求给出其他选择；如果人们给出的承诺不足以实现会议的目标，也许有的人可以提出其他方法来解决问题。

◆以目前这种程度的承诺，这个项目是永远行不通的。我们可以枪毙掉这个项目，但是后果是你们每一个人都要收拾烂摊子，在自己负责的部分努力提高自己的工作表现。我不知道你们有谁愿意这样。我们还有没有其他的提案吗？

◆很明显，这个办法行不通。我们得到的支持不够。但是，我们需要做些能产生影响的事情才行。我们大家一起动脑想一想，看看我们还能不能找到其他的选择。否则，我们还得回到这个方法上来，继续想办法让它能够行得通。

⊙要求给出新计划；有时候，团队成员没有给出承诺是因为他们不支持这个计划背后的想法。在这种情况下，考虑提出一个新的计划可能是最明智的选择。

⊙例如，你所在的机构想利用现有产品来进军一个新市场以取得机构的进一步发展。但是，你的团队可能不同意这个策略，他们的意见是要么开发新产品，要么进军其他市场。为了讨论如何达到在此市场的第二季度的目标，你们召开了会议。团队成员在会议上很可能会没有回应，因为他们认为整个策略是错误的。

◆我们的车轮看起来一直在转，但是却一直原地不动。今年我们的数字需要提高25%。在去年五月的年度预算周期里，我们决定进军市场，因为我们在现有市场的渗透力很好。现在，团队不愿意通过执行此计划来实现第二季度的目标，主要是因为我们在市场没有实现我们的目标。在今天的会议上，我感觉你们无法达到在市场达到的销售额。因北，我现在有一个问题：你们认为我们是选错了市场还是我们对某个市场选错了策略？如果我们的策略当中有基本性的错误，那么我们需要一个新的计划，这样我们才能实现25%的增长。

◆我感觉今天对这个事情的反对源自大家对基本目标和策略的意见不一致，而不是因为我们现在讨论的这些具体的事。要不然，我们现在早就顺利结束讨论了。有谁能告诉我，是因为哪些更宏观些的因素让你们对这个计划持不支持态度的？

⊙如何结束结果不明朗的会议；尽管你已经付出了最大的努力，但是会议并非总是能够以清晰良好的结果结束。会议出现这种局面也许是因为团队不愿意接受你的计划；也许是因为你的目标就是无法实现的；也许是因为参会人员提出其他有效的方案驳回了你的想法；也有可能是做报告的人和会议的领导者自身的原因。

⊙回到机构目标上来；你强调机构目标的原因之一是这些目标必须实现。如果你在会议上没有让大家产生实现这些目标的动力，那么你就需要做些其他的事情来弥补。否则，那些懒散的人就会开始琢磨如何让会议脱离正轨。

◆这个会议和我们的总体目标（具体说明）紧密相连。不幸的是，这个方法无法回答所有问题。因此，我们必须找到实现这些目标的方法。你们每个人是否可以给我提出一两个可实现这个目标的其他想法？然后，下周我们再选出一个行动计划来。

◆好的，我知道今天大家提出很多建议，但是结果是事情没有任何进展。我们先不讨论如何实现更宏大的目标（说明目标内容），对于我们应该做什么，我希望现在就得到大家的答复。下周之内，关于我们下一步应该做什么，请每人交给我一个简单的、非正式的提案。

⊙清除障碍；有时，团队成员和会议会因为一个问题或一个障碍而失去热情、失去动力。例如．会议不能再继续下去是因为你们的计划可能会让一个重要的利益相关者不满意：或者是因为你不确定机构内的其他部门可以完成某些任务：或者你没有足够的人手来执行计划。在这种情况下，你可以通过抨击这些问题或障碍来结束本次会议，这样在下次会议上，事情就会有进展了。

◆现在我们没法继续下去了，但是我们一定要记得我们的目标（说明目标），我们要一直努力直到实现这些目标为止。我已经列出了阻碍我们前进的障碍和问题。我需要你们每人从中挑选一两个，做出评价分析，然后在一周之内连同清除障碍的策略一起汇报给我。

◆我们已经讨论了多个可能导致此项目目前搁置的原因。让我们把它们一一列举出来，再逐一分类，看看哪些是必须解决的、哪些是最好解决的、哪些是可以忽略的。一旦我们弄清楚了这些，大家都可以自告奋勇清除掉一两个障碍，这样我们就可以回到正常程序中来了。

⊙找到共同工作的方法；很多时候，你出席的会议有很多其他的团队参加，因此你无法控制所有参会人员。如果其他人不回应你，你可以使用些技巧来影响他们。通常，最奏效的技巧是你要说明你需要至少找到一个方法让各个团队进行互动，或者是说明你发现各个团队看起来都有些不在状态，无法完成机构的目标。

◆我不想在汇报的时候说我们的团队在任何有意义的事情上都无法达成共识。这对于我们机构来说没有任何好处。事实上，这只会让人们认为我们的团队运转不畅。我们一定能够找到可以达成一致的地方并就此采取行动，这样我们至少可以取得一些进展。

◆如果我们不做出让步，今天什么进展也没有的话，那么机构的多个重要目标的实现都会陷入困境。对于我们一起应该怎么做，我非常欢迎大家提建议。我要采取一切措施避免此项目的发展倒退，我也不想告诉相关利益者，我们团队的人没办法相互合作。

⊙与同级和上级共同出席会议；在大多数会议上，你都仅仅是一个普通的参会人员。前面的三个部分探讨的是作为会议的领导者或者说团队的管理者如何获得你想要的结果。本书的这一部分关注的是如何让你在出席会议的时候表现出高级管理者的潜力、如何保护自己的势力范围和职权不受到侵犯、如何避免承担过多自己无法处理的任务。

⊙在你和会议领导者或你的管理者之间有一个必然存在的矛盾：他们想让你付出时间和精力以实现他们的目标，而你则想保护自己的时间和精力以实现自己的目标。你在保护自己的时间和精力的时候不能不停抱怨，而是要给人留下一个好的印象：你是有能力、有责任心的人，知道如何和别人相处。总之，这绝非易事。但是，只要你知道如何在恰当的时机使用本书介绍的完美措辞，你就能做到这一点。

⊙支持提案；如果你支持会议的议程和提案，你就不必说太多，但是你还是需要说些切题的话来凸显你的形象。如果你说不出什么切题的话，那么就最好什么也别说。要想让自己说的话切题，关键是要在会前做好准备。在会前，你应该考虑好以下事项。

◆你支持提案的主要原因都有哪些？

◆找出几个以往成功或出问题的案例，以此说明你为何支持提案。

◆详细说明此提案对你负责的工作会有何帮助？

⊙通过提问来阐明问题；你要说明自己支持提案的主要原因都有哪些，这样做可以指引着你提出一系列问题。这些问题事实上是对提案的一种支持，也可以让你更清楚地表达自己支持的理由。在很多会议上，因为做报告的人或者其他的参会人员的发言内容不可能涵盖你支持提案的所有原因，所以你这时就可以把它们都说出来了。

⊙例如，你参加了一个会议。会议是要基于客户的要求计划开发出一个质量控制检测的新系统。你可以这样提问：你计划怎样监控反应时间以确保它能够符合客户的需求？这样你就向做报告的人阐明了这个计划开发的系统应该在反应时间上做得更好才行。

⊙与优势相关的问题；你可以通过提问来有效地强调提案的优势。在你提问之前，一定要确定问题的答案就是对提案的一种支持。同样是上一个例子，如果新系统需要更长的反应时间，那么就反应时间提问就不合适了。如果在提问之前，你对自己关心的问题简短地铺垫一下，那么你可以让提问变得更有效。

◆你的提案能解决客户服务部门人员的分配问题吗？

◆我一直想试图说明我的部门增加设备的成本问题。你知道吗，你提出的系统为我提供了解决问题的工具。

⊙与现在或过去情况相关的问题；你可以以过去的某个问题或情况为例，说明如果是使用现在提议的方法，那么问题就会避免或者得到解决。这是给正在讨论中的、你支持的提案增加砝码的理想方法。在举例说明的时候，一定要详细描述，让其他参会人员想起当时的情景。然后再问大家，如何用现在提议的办法避免或解决此类问题。

◆我们在圣莫尼卡工作的时候就遇到了货物不能按时送到的问题。我们无法将需要安装的产品送到。可是有两个产品提前三个月就到了，我们又没有地方放。你能解释一下这个系统是如何避免此类问题发生的吗？

◆我们在阿普瓦里有三个小的房屋返修项目。但是，由于我们把人员分配到其他项目上了，所以我们没有按计划完成这三个项目。直到完工日期前一周，我们才知道我们的进度落后于计划了。你提出的新工序如何防止类似情况的发生？

⊙与公司主要目标相关的问题；管理者们要努力实现别人期待他们完成的任务，同时还要帮助机构实现目标。如果你能够强调你支持的提案有助于机构实现自己的目标，那么你就能帮助这个提案获得通过。不要问一些平庸乏味的问题，例如：这个项目有助于实现（公司目标）吗?你最好先说明提案的详细目标，然后再问这是否就是从机构的目标中转变而来的。

◆你的提案的目标看起来是提高我们对客户的反应时间。我们今年的目标是将总开支减少到销售额的8%。你的目标是从这个目标转变而来的吗？如果不是，你的提案对8%这个目标有何影响？

◆你这个项目的主要内容看起来是要简化我们的测试流程，将生产周期减少两天。我们机构的目标是对特殊订单给予更快的反应。你的项目对这个目标有何影响？

⊙引用令人信服的例子；要想有说服力，例子就必须讲得详细。如果不够详细，其他人就会驳回你的说法，甚至对于你想支持的提案起反作用。类似情况下的类似行动取得了好的结果情况不必完全相同，类似即可。以往的成功经验是无敌的，人们都愿意重复以往取得成效的行动。

◆过去，我们与（具体说明）合资的时候出现过类似的情况。两个系统完全不配套。我们把从（具体说明）进入到我们系统的再进入数据项目进行了外包。这个方法很奏效，而且，比起由我们自己来整合两个系统，这个方法的成本更低。

◆两年前，我们与（具体说明）也曾有过类似情况。我们考虑了多种选择之后，决定（具体说明行动内容。）我们取得了很好的结果：客户不仅让我们继续做供应商，还增加了订单量。

⊙采取其他行动取得不好的结果；如果曾经因为选择其他方案结果却以失败告终，那么此次要更让提案变得更充分合理才行。

◆我想上一次的类似经历（具体说明）大家还历历在目。我们尝试了一个不同的解决方案（具体说明），结果却不好：它破坏了我们和供应商的关系，时间达6个月之久。我赞成尝试这个提案。

◆我相信，去年我们都赞成对（客户或前景）试着（具体说明），（客户）本可以成为一个大客户。我想我们都忽视了要面对的最终的负面反应。至少在我看来，这个提案可以减少所有潜在的负面反应，是最安全的行动。

⊙类似的行动取得广泛的支持；有的团队提出的行动计划可以达到广泛的支持，有的则不行。多数团体都愿意选择得到广泛支持的计划。因为有了支持，执行起来就更容易，团队也可以避免被人指责或者至少少受人批评。

◆此提案占优势的一面与我们对（具体说明）做出回应时的情况相似。那时，整个机构的人都支持我们，我希望这次也是那样。这种支持会大大减少我们执行计划所需的时间。

◆我听到的反馈说明我们要快速行动。没有公司上下的广泛支持，我们是做不到这一点的。根据我们与（团队甲）、（团队乙）的合作经验（具体说明），我认为这个项目很有希望让我们得到我们需要的支持。

⊙解释提案对你有何帮助；你能提供的最令人信服的支持就是说明提案对你有何益处，尤其是在对于所有参会人员来说这个益处不是很明显的时候。在表明它的益处的时候，你要说明这个提案如何能帮助你更好地完成你的工作，而不是说它会帮助你更轻松地完成工作。

⊙提高在利益相关者面前的工作表现；提案会怎样帮助你完成主要利益相关者（如客户、高层管理者、你的分销商）提出的目标甚至让你的成果超出预期？

◆我们和（利益相关者）每周都有一次电话会议以解决我们现在的延期交货的问题。这个报告会让（利益相关者）迅速了解到我们将要延期交货，运货日期预计在此日期前的两到三周。这样我们就可以改变我们的生产计划来满足客户的紧急需求。

◆关于应收账款的现金流量的时间计划将在十到二十八天内结束。由于我们无法准确投放现金，根据我们的信用贷款限额，我们现在还有一个月的运转现金可用。这些提议会将我们需要的运转现金减少60%，这样银行就不会对我们产生怀疑，认为我们在现有的信用贷款限额下提取现金过多。

⊙提高你的效率；如果你承担了更多的责任来帮助机构发展或者你可以降低成本，那么提高效率就变得更加重要了。因此，你永远要将效率和提案的益处紧密联系在一起。

◆投资关系部一直要求我们提供更多的有关新产品的宣传稿和市场活动方案。如果我们加入一个新的制图部门，那么我们准备这些文件所需的时间就可以减少50%到80%。这能让我们在公司内部更好地宣传我们取得的良好发展情况。

◆在过去的两年，我们不得不拒绝客户的订单，这意味着我们的发展无法满足销售的需求。有了这个存货计划系统，我们就可以在三四个月内将资源储备好，然后交给定制订单部门。

⊙如何反驳提案；在大多数会议上，你都会支持提案，或者至少保持中立。但是有的时候，出于以下的原因，你就不能支持那些提案了：对你职责范围内的事情有负面影响，工作任务太重，你觉得行动的策略有问题。因此，你需要反驳提案并试着改变它。但是，你要谨慎为之，因为你不能让别人认为你是消极的或者只为自己着想，不能让别人对你个人产生敌意。

⊙反驳提案的关键是不要迎头棒喝。明确指出、分析某人犯了错误不会让你看起来更有职业精神，还会让你交不到朋友。相反，你要使用一些技巧，说自己有些相关的信息要补充，这些信息很重要，足以让大家重新评估这个提案。

⊙说明提案形成的前提条件；前提条件是指引一个决定形成的基本深层原则。不同的会议，提案的前提条件不同，参会人员也不同。因此，在讨论事件或提案的环节中会出现各种问题。

⊙例如，在一个生产预测会议上，以下几个前提条件和考虑问题的优先次序会对参会人员的想法形成重要影响。

◆生产环节：过程流畅，无需加班即可完成订单

◆销售环节：在订货至交货的时间范围内满足所有客户的订单

◆财务环节：产品生产形成最高毛利润

◆管理环节：年收入增长且有可观盈余

◆人力资源环节：避免给工厂工人施加压力，氛围和谐团结

⊙毫无疑问，如果参会人员的出发点不同，那么会议上肯定会产生矛盾。破坏提案的最简单的方法就是质疑提案人形成该提案的前提条件。你可以从讨论其前提条件开始。

⊙阐明提案的前提条件，询问提案的时机是否合适

⊙我曾经直接让对方解释其提案形成的前提条件，但是效果都不好。我发现下面的方法很管用：由你来说出他们思考问题的前提，然后再问问他们你说的是否正确。你最好以阐述前提为目的，那么效果会更好。

◆我有一个强烈的感受，你的目标是让生产环节更流畅、控制从产品到产品的成本。我不知道这是否是一个合适的时间来讨论这些问题。我们现在积压了很多订单，我们是不是首先应该解决订单积压的问题？订单积压量变小之后，再讨论这些可能会更合适。

◆我同意你提出的目标解决收购哈兰德公司过程中的计算机冗余问题。但是，我们的首要目标是不是计划一下合并之后的经营策略，然后再去考虑将那两个遗留下来的计算机系统进行合并？

⊙赞扬提案但是质疑它的前提在反驳他人的提案的时候，维护良好工作关系的方法之一就是赞扬其他人提出的提案，但同时质疑它的前提。这样，你就不是在怀疑提案者的推理思考能力，而仅仅是质疑他想问题的出发点。这不会被人看作是很大的威胁，因为基本上人们思考问题的前提大多与自己的工作密切相关。例如，生产部门的人想问题的出发点是生产过程流畅与否，而不是公司想达到的目标一一将订货至交货的时间保持在七天以内。

◆我认为你的提案可以在一定程度上让我们的培训室得到很好的利用。但是，这就是我们的真正目标吗？我觉得我们应该对培训室的使用指定一个安排计划，这样就可以让能接受这个计划的人随时接受培训。

◆你的人员安排提案可以让我们少加班，看起来这可以降低我们的成本。但是，我担心这会让我们忽略到一点，那就是有的时候员工们无事可做。如果是这种情况，你的提案就会要么提高每个部分的人工成本，要么提高我们在管理费用上的支出。我们要均衡考虑两个方面，而不只是担心烦恼加班的问题。

⊙表达自己对提案前提的反对；

⊙你最好少用这个方法，因为有的提案人或会议领导者会觉得自己受到了侮辱。但是，如果提案会伤害到你或者事情不是按照你的方式推进，那么偶尔你可能需要使用此方法。如果你不常用这个方法，偶尔为之还是有用的。

◆我觉得你是想要基于我们现有设备的测试来设定质量标准。这个方法看起来是在自圆其说。我们是不是应该基于客户的需要来设定呢？

◆据我所知，新的生产管理系统能够解决会计计算的所有问题。但是，这就是我们的目标吗？系统是不是应该减少厂内的运货时间、提高效率？这才会有助于公司发展。

⊙引入前提条件中忽略的概念；

⊙不管你如何认真思考提案的出发点或目标，你都不可避免地会忽略那些出发点不同的人的想法。例如，以会计为主导的生产计划系统就很有可能忽略销售部门关心的主要问题：为重要客户下订单提供快速通道的能力。

⊙被忽略的有积极影响的提案；

⊙不管在什么时候，任何机构内都会有多个项目在秘密地策划中，而这些项目肯定会有矛盾冲突。我发现，保留自己收到的有关策划案的邮件或备忘录是一个好办法。这样，也许我今后在反驳这个提案的时候能找到些理由。当你想用正面的语言来为自己的反对进行铺垫的时候，时不时地使用这个方法还是很有用的，但不要总是这么做。

◆我认为你的提案有很多优点。但是，我觉得它和（具体说明）提出的（具体说明）策划冲突了。我想，如果我们（具体描述），我们就会制造矛盾，其结果就是两个提案都以失败告终。

◆在我们进行深入讨论之前，我想说说（具体名字）实施过的一个提案。它包括（具体说明）。我认为我们现在要么找到一个可以和它合作进行的提案，要么就什么也别做了。

⊙忽略主要利益相关者的需要的提案；

⊙谁都不想让主要的利益相关者不满意，最好是经常提出让他们高兴的提案。请不要随便使用此方法，除非你能详细举例说明利益相关者想要的到底是什么。如果你说得不够具体，别人会认为你只是想要表达自己的反对意见而已。

◆两周前我和（主要利益相关者）见了面，他说他希望我们的团队可以为（具体说明）提供更多的帮助。这个提案看起来完全是采用相反的方针，我觉得（利益相关者）会因此疏远我们。

◆我们的两个主要利益相关者，（客户名字），不断地抱怨我们没有按照承诺的日期把货物送达，我们送货的确稍微延迟了一点。如果我们把资源都用于这个新提案上，我们就没办法缓解送货延迟的问题。

⊙忽略机构主要目标的提案；

⊙否决和机构目标冲突的提案，我认为没什么大问题。你可以实现这样的案例：说明不符合机构目标的提案从符合机构目标的提案手中夺走了资源。

◆今年机构的计划是（具体说明）。这个提案的方向看起来和它相悖。我不确定我们是否应该实行这个迟早会被其他人认为是脱离方向的项目。

◆现在困扰我的是，我们正打算开始一个不符合本机构今年提出的所有目标的提案。今年已经过去好几个月了，我们还没有一项工作是有助于实现这些重要目标的。我希望在动用资源开始此项目之前，我们至少要列出一个简单的行动清单，看看我们可以做些什么以帮助实现这些重要目标。

⊙解释说明提案对你工作的破坏；在谈到一个提案对你的工作有何不良影响的时候，你一定要小心，因为别人很可能认为你是在抱怨或是不想合作。但是，你必须提纲挈领地说出你要面对的问题，以及要你完成他们的所有要求会对你的工作带来什么影响。最好的方法是采用主动出击的方式来说明你的问题，让大家明白这个提案是有破坏性的，并让大家决定给你提供支持以克服你说的那些困难。

⊙正面评论，寻求帮助；如果你说自己没有资源来完成这个项目，就会被人看作是消极面对问题。所以，你不妨告诉大家，如果提案通过了的话，你需要得到什么帮助。

◆我喜欢这个方法，我也明白这对我们的公司有多大的帮助。但是，它给我增加的工作任务实在太多：我得处理好几个新客户的事情，包括（具体说明）。如果我可以把关于（具体说明）方面的事情转给其他人或者有哪位的助理也可以辅助我一些的话，我就能处理好这些事情了。

◆我明白我们的团队支持这个提案，我也愿意以任何方式尽我所能来帮助项目取得成功。但是，要想做到这一点，我首先要按时完成（具体说明）项日的投标工作。如果有人能帮我做电子设计、零件列表，有人能全程跟踪公开竞标的演练，我就可以承担新任务。

⊙解释说明你要改变事情的优先次序；你要再次重申你是可以做这些事的，但是同时说明这个提案会扰乱你的工作。

◆这个提案会给我提出一些挑战，那就是（具体说明）。我能够应对挑战、实施项目，但是很明显，我必须取消或延迟两个我最近承担的新策划案，（具体说明策划案是什么）。

◆能帮助开展此项目，我很高兴。为了开展刚才列举的这些行动，在所有我要完成的工作中，我必须将其列为第二位。这意味着有些工作我要往后推了，包括（具体说明）。我知道这些工作对于（利用相关者）来说很重要，因此他或她可能需要我提前解释一下我为什么不能按时实现目标。

⊙利用提案来推进你的议程；通常，你的议事日程中包含很多项目，你想要完成它们、让自己的工作更有效率。有时，这些项目因为种种原因会遇到阻力。如果你表明自己可以与人合作，但是需要他人帮助才能完成任务，那么你就会要么阻碍提案的提出，要么推进自己的议程。

◆虽然这个提案会对我有很多负面影响，包括（具体说明），但是我还是想做一个有团队精神的人。如果我能够继续实施为了处理（情况）而在（具体说明）方面的提案，那么我相信我能够抽出足够的资源来克服这些负面影响。如果我说的提案不能继续实施，我就要牺牲几个其他重要的事情来帮助眼下这个提案。

◆我一直在听大家讨论，也一直在想我怎样才提供出这个提案需要的资源。在这种情况下，如果任何重要的事情我都不想舍弃的话，其他部门会不满意。如果我可以继续我上个月就（某事）提出的提案，我就可以参与现在这个提案。有些人反对我上个月提出的提案。但是，我认为如果我在承担新项目的同时也实施那个老项目，那么对于我们来说总体上会是个双赢的局面。

⊙让提案更有价值；如果你想表现出自己在管理方面的潜力，想要升职，那么本章非常适合你阅读。升职，尤其是升到重要职位的决定是所有管理者基于他们对员工的印象而形成的一致意见。大多数机构里的现实情况都是如此。工作总结也有作用，但是有可能你有多个竞争对手，他们每个人的工作总结也很出色。你的直接上级会非常了解你，但是其他管理者对你和你的竞争对手的了解全部或主要来自于他们对你们在会议上的观察。

⊙幸运的是，会议提供给你很多展现自己专业性的机会。但是，你必须在会前做好准备，在讨论的时候能够以团队的姿态表达自己的观点。

⊙提出计划以供大家深入探讨；高层管理者通过你如何领导团队和你是否是有团队精神的人来判断你在管理方面的潜力。在你最初的几次升职的时候，情况尤其如此。这两个方面看似矛盾，或者说它们实际上就是矛盾的。但是，你可以用温和的方式表达你的观点，让团队接受你的观点。这样你就能成为领导者，同时也是一个具备团队精神的人。你的管理者会注意到团队的想法来自于你，团队会帮助你把你的想法转化为行动。

⊙建议提案有更广的视角或涵盖更广泛的领域；提出提案的人通常不会把问题想得很大、很深，因为他或她的第一反应会是这样做就意味着自己要做更多的工作。因此，你需要建议扩大提案的视角或者延伸提案的范围，这实际上可以让提案的提出变得更容易。

◆我觉得对于我们需要寻求帮助的部门来说，这个提案的重要性还不够，尤其是（具体说明）部门。我建议，为了确保你获得支持，你需要扩展项目的范围，将（具体活动）包括进去。

◆我不确定你表述的这些能确保你的提案获得批准、获得资金。我的建议是扩展项目的范围，将你对国际销售部的支持也包含进去，因为员工们一直抱怨我们交流反馈不畅。

⊙提出与其他提案整合；你仍然需要注意，关键不是你的提案有何优势而是你的提案以何种方式帮助其他提案得以实施。

◆我们的这个项目会受到（具体说明）部门的反对，因为他们现在主要致力于（具体说明）。如果把我们的项目和他们的整合到一起，我们也许会得到更好的结果。这样，两个团队还可以互相帮助。

◆我们现在正在秘密执行两个项目，（项目甲）和（项目乙）。这个提案将会是第三个。我们是否可以将三个项目合而为一？这样我们就有了一个大家都会关注其影响的大项目。为了机构或相关利益者的目标调整计划如果你的建议对机构有益，那么你就是在不断增加让别人接受你想法的机会。你的建议要包含关键目标，要向你的管理者表明自己具有成为出色管理者的眼界。

◆我们机构的关键目标之一是（具体说明）。只要稍作修改，将（说明提案的部分目标）包含进去，我认为我们就是完全按照机构的这个目标行动了。这有助于我们获得执行此计划所需的支持，这样我们的计划就会受到大家的高度关注。

◆没有（具体说明名字）部门的支持，我们可能无法执行这个项目。我觉得，在他们看来，我们的行动没有证明我们获得了利益相关者的全力支持。我们可以做一些微调让情况看起来更有利于我们一些，这样我们就能既满足（关键的利益相关者）的要求又能实现我们自己的目的。

⊙与大家分享你的想法；如果高层的管理者和经理被认为是有团队精神的人，那么他们也会在工作上有更好的表现，对于机构中的后起之秀来说，这点更重要。不要总是惦记着这个想法是你的。只要你不断在会议上提出好的建议，就算并非你的每个想法都受到大家的赞扬，人们也会知道你的贡献。

⊙从一个想法开始；如果你让讨论由一个话题而起，只是先让大家考虑一下你的想法，那么你的想法会得到更多支持。这比直接给出建议、要求改变别人提出的行动提案要好得多。在提出任何具体想法前，你要先表明自己关注如何改进提案，也关注改进的可能性。

◆对于我们如何拓展此项目的眼界，让机构的其他人轻松接受它，我有一点儿想法。我们应该做的是（具体说明）。如果我说的没错的话．这会达到我们机构今年上半年的许多目标。如果大家同意，也许我们可以用十分钟的时间来讨论一下这个方法。

◆我忽然之间想到一点，如果我们能够找到一个方法来证明这个提案若是配合生产部门的努力，可以实现（具体说明行动），那么我们就可能获得更多的资金支持。做到这一点的一个方法就是（具体说明）。如果你们认为这个想法行得通，也许我们可以一起对它进行改进，然后报告给上级。

⊙请大家发表意见；

◆我不确定这个解决方案是否真正奏效，但是我们能做的是（说明具体行动）。你们认为这个想法有什么优点吗？如果有，那么你们认为我们怎样才能用这个方法将我们能得到的利益最大化？

◆这个计划的有些地方让我感到不安。它会使得某些客户在进行交易的时候感觉更困难。有没有什么方法可以让我们修改一下这个提案，去除掉它的弊端？

⊙为改进提案提出补充意见；通常，如果你实质性地改变了会议提案，那么会议的氛围肯定会不好。你要赞扬和支持提案，然后提出修改意见，还要让大家感觉你的修改意见是在强化此提案。你可以专注于让提案更好地达到提案自身的具体目标和机构的总目标，以及如何促进提案在机构上下获得支持。所有的会议提案都包含两个因素：实现目标。在一定的时间内，通过一定的工作，利用一定的资源完成目标。因此你可以建议提高项目的目标、减少实现目标所需的时间／工作／资源。如果你的建议是需要大家做更多的工作才能完成此项目，那么这样的建议是不会受到欢迎的，即使这个建议真得可以让结果变得更好。对提案的最佳改进方法是你提出来自己可以帮助计划实行得更好，但是不需要提出提案的人做额外的工作。

⊙帮助实现项目的目标；首先你要重申项目的目标是什么，然后伸出援手，让项目取得重大改进。

◆项目看起来发展正常，能够实现（说明目标）。对于此项目，我能够提供的帮助是（具体说明）。如果你们认为这的确有帮助，不妨把我要做的事项包含在行动方案中，这样我们的计划在机构内会表现出更大的潜在影响力。

◆如果你们能够让IT部门的人改变他们的（说明名字是什么）报告，就能够大大减少你们在此提案上的负担。IT部门的人一直要求我们减少要求。这一点我们可以做到，然后我们可以要他们再增加这个新特征。这样我们的工作就轻松些了。

⊙让提案目标向机构目标看齐；是否这么做要看你所在的机构是怎样的，有的时候这一点很重要，而有的时候这一点不值得你多加思考。如果你的公司要求你的团队上交季度报告或半年度报告，那么机构的目标对于你来说就非常重要。任何你支持机构目标的行动都会对你的团队有益。

◆我认为我们无需太费周折，只要稍微调整一下这个项目，就可以有助于机构目标（具体说明）的实现。通过在（具体说明）方面协调此目标与我们现在的项目，我们可以进一步加强对此目标的支持。

◆我们机构的目标是提高对特殊客户的反应能力。如果我们想在实现此目标的过程中领先于其他团队，那么我想提点儿建议。不需要大家做太多工作，只需增加一个行动事项，即让我们来保存和激发自定义测试流程。这样，我们就能够满足两大客户（说明客户名字）的要求。

⊙帮助提案获得全机构的支持；即使同是一个机构的部门或团队，它们之间也会有不和。一个部门或团队，没有其他部门或团队的支持是无法成功的。这意味着你要留意你有什么可以帮助其他团队的，以便今后他们可以和你合作。

◆客户在我们准备运货之前改变了订单，但是我们的运输部门重新安排卡车将货物运送到了（地点）。我们非常感谢他们。他们长期以来一直想得到更准确的数据来预测运输量。如果我们把这个要求并入到我们的项目中，我们就可以帮助运输部门了。这能让我们实现以下目标：简化预算过程；将销售数字转化为项目单元和相应的运输部门的装载量。

◆通过此方法能否也解决我们的现金流管理问题？现在，大家在请款两到四周之后才能获得款项的批准。只需稍作改变，这个方案就可以为各部门提供四到六周之内的自由支配资金的计划表。这样他们就可以根据情况依次支配资金。

⊙应对抨击和对手；很多时候，你会在会议上受到别人的抨击：有的时候是因为你的确犯了错误，有的时候是因为你是替罪羊，还有的时候你是不明原因受到抨击。

⊙在受到抨击的时候，你首先要保持冷静，不要慌乱。除非抨击你的是你的上级，否则他或她的脸色通常看起来比被抨击的人还要差。但是，无论情况如何，即使你真得犯了错误，你仍然可以渡过难关。

⊙你需要记住一点：如果是因为你执行了某个行动而得到一个错误结果的话，那么这个错误的负面影响并不会像你想得那样严重。因为，你的决定和行动并不一定永远都是好结果。重要的是你要以平常心接受自己犯的错，处理因错误带来的后果和引来的批评，保持积极的心态。努力证明抨击你的人是错误的，其实是毫无意义的。这会让你看起来争强好辩、很难相处。

⊙保持积极的第一反应；毫无疑问，人遇到抨击时的自然反应要么是自卫要么是回击对方。但是，作为机构里的后起之秀，这些做法都无助于你的形象，无法让你走得更远。因此，在这个时刻，你首先要从1数到10或15，一个短暂的停顿有助于你放松下来和集中自己的思想，还会让他人认为你没有被激怒。然后，你再以积极正面的语调对抨击做出回应。

⊙对琐事和人身攻击做出回应；这类抨击之所以会发生，可能是因为他或她把你的话当作是批评，可能是因为有人不喜欢你，也可能是有人认为你升职升得太快了。对于这类的抨击你知道就好，之后你还是要将精力集中于目标的重要性上。

◆你这么想让我觉得有些不安，但是今天的主要问题是如何形成行动计划来解决这个重要的问题（具体说明）。我不想卷入互相指责的游戏当中，因为我认为这样无助于会议的进行。

◆我同意我们没有得到团队和我过去曾经得到过的结果。我们可以互相指责，但是这对任何人都没有好处。每天我们每个人都要面对很多问题，这些问题都会对结果产生影响。我们真正需要做的是将精力集中于如何改进现在的状况。

⊙回应由权利争斗引起的抨击；这是最常见的引起抨击的原因。对于失去权力和职权，人们都会非常敏感。新的提案或行动计划若是挑战了原有的秩序，人们势必会对任何一个侵犯自己地盘的人发起攻击。这其实不是针对你个人进行抨击，而是一种失去权力的反应。在这种情况下，一个强势的回应首先应是让对方明白你了解他的感受，然后是说明这种秩序的改变会提高他或她在机构的地位。

◆我明白这个话题看起来威胁到了你在我们机构某些方面的职权（如能具体说明，效果更佳）。改变就是这样发生了，我们所有人都会受到这样或那样的影响。也许我们可以一起找出前进的办法，在维持你的原有权力范围的同时承担新的责任。

◆我知道你感觉不舒服，因为你觉得我入侵了你的权力范围。我没有这样的想法。我只是在试图重新调整，面对机构内的变化，这样我们的团队才能继续保持领先的位置。让我们坦白地谈一谈都有什么可能性，结果可能会是什么。我希望我们可以想出办法，这样我们就能够更多地而不是更少地为公司做出贡献。

⊙对含有敌意的抨击做出回应；有时，有的人对你的努力做出抨击，其目的是转移大家对自己不良工作表现的注意力；有时可能是因为他们反对你的提案带来的改变或是害怕这些改变。当人们感觉、认为或是知道自己受到了质疑或自己的境况需要被改变的话，他们很可能会就此做出猛烈反击，而不是理性地讨论问题。

◆我认为我们一直有着良好的工作关系，我也坚信你们的发言不是人身攻击。但是，我担心你们说的事情和我们讨论的事情无关。如果你们愿意说出原因，也许我们可以一起解决你们的困扰。

◆看起来你对这个提案的反应非常负面，（具体说明）。如果你能够说明你的困扰，我想我们在场的每一位都愿意和你共同努力，缓解你的担忧。

⊙接受指责；在这个忙碌的世界，每个人都有很多事情要做。你常常无法按照自己的预想去做每件事。为自己找借口是无法获得别人的尊敬的。我发现，通常更有效的是：首先接受指责，至少是部分接受，然后说明造成任务延迟完成的原因是什么以及自己打算如果补救。

⊙几乎只有你一个人犯错误的时候；会议停滞不前的一个原因是参会人员花费太多时间努力否定自己对问题该付的责任。很久以前，我就学到了一点：接受指责，接受之后别人也就没什么好说的了。然后，会议会继续下去。如果你犯了错误，那么你要试图找到一个不会改变事实或者不是愚弄其他人的借口，同时你也可以承认自己的错误。

◆对于这个局面，我要付全部责任。我知道，对于在场的很多人来说，此事非常重要，你们把希望都放在了我的身上。我被拉入到了公司高层的另一个项目当中，我自己也没有预料到这一点。但是，我本可以做得更好的，或者至少我应该让你们知道我无法实现我给出的承诺。现在，我已经完成了其他的项目，可以投入到这个项目中实现这些目标。我希望大家给我一个机会补救。我保证我会遵守新的时间表。

◆我知道，因为我大家都很沮丧。在会议变得更糟之前，请让我先承认我的错误。我选错了行动方案，导致整个项目都陷入困境。我以为使用限额系统就可以解决我们的延迟交货的问题。但是，正如你们看到的，结果完全适得其反。我本应该征求团队的意见，但是我没有。我会接受团队在会议结束前提出的任何可以挽回局势的建议。

⊙其他人也犯错误的时候；有时，你不用为某个错误全部负责。通常在这种情况下，~你可以这样应对抨击：指出并不是只有一个人应受到指责；如果参会人员只是轮流解释责任问题，那么会议就不会有结果。最聪明的方法是让会议继续下去。

◆看吧，即使我们不愿意承认，我想我们也都知道大家都有要指责的地方。与其给某个人贴上标签，让他对今天的情况负责，我们不如想一想怎样才能扭转形势。一旦我们向前推进了，我们就会忘记应该责怪谁这件事。

⊙我知道每个人都想指责其他人。但是，我认为现在的情况是我们所有人或这样或那样地犯了错误。我们与其自我辩护、抨击他人，将精力浪费在错误的方向上，还不如集中精力讨论出一个让事情回到正轨的计划。

⊙愿意考虑其他选择；有的时候，即使你最初已经很努力了，抨击还是会不断出现。持续不断的抨击可能会让你真得想要做出回击，但是我要再次重申这绝对是不可取的。你要记住，用行动说话的人、推进机构向前走的人很少不断地批评别人，因为经验告诉他们，这样很容易犯错。不愿停止批评的人总是远远地站在边上，以为批评别人就是他们的工作。转变这类人的方法是接受他们的建议，然后向大家说明你要按照他们的建议采取行动。这通常会吓退那些总是批评别人的人，因为他们害怕自己的提案被采纳后，针对他们的批评也会随之而来。

⊙在受到批评的时候，有两点你绝对不可以表现出来：顽固倔强；太骄傲以至于不接受别人的建议。如果你表现出来这些，那么只会产生相反效果：会议通常无法形成任何结果；作为有竞争力的未来的管理者，你的形象会大打折扣。

⊙如果某个人不断抨击你；如果你想将形势逆转过来，你只需问问他或她有何解决方案，然后表明自己会按照他或她的方案来执行。这时，他或她很有可能立刻退缩。如果他或她不退宿，而其他参会人员也不批评其提出的解决方案，那么你就可以试试这个方案是否可行。

◆（人名），今天会议的大部分时间你都在找我的麻烦。我想你一定有一个我没有找到的解决方案。很明显，我现在是在挣扎当中。所以，何不请你告诉我你觉得我下一步应该怎么做？然后，如果其他人不反对你的计划的话，我愿意试一下。

◆很明显．我做的任何事，我的提案都让你不满意。你是否有其他行动计划可以让我试一下？我愿意考虑采取其他方法。我想你之所以如此坚定不移地批评，原因之一就是你可以提出其他的解决方案。

⊙如果团队看起来和你对立；如果团队看起来对你的支持摇摆不定，那么情况就更困难了。这种时候，争强好斗对你无益，寻找其他的解决方案也可能行不通，因为团队可能干脆不让你加入到讨论当中来。相反，你要知道自己和团队可能不同步，可能是因为你想问题的出发点和他们不同或者你看问题的角度不同。例如，你可能会认为是供货商出了问题，而其他人可能会觉得是客户的质量控制部门有不切实际的要求。通过思考这些潜在的假设，你可能会发现你和你的团队的确完全不同步，或者你至少需要用更正面的语调重新启动对话。

◆我感觉我和我们的团队完全不同步，我看待此问题的方式与你们完全不同。如果你们不介意的话，我想回过头来再讲一下我对于我们正努力解决的事情的感受。然后，我会列出影响形势的人或公司的名字，并且确认他们在当前形势下的影响是正面的还是负面的。我感觉，对于当前的形势会有何走向，我和你们中的大部分人的看法都不同。

◆很明显，我和各位想的完全不同，我们完全不同步。没人明白我讲的是什么，我也不明白你们大多数人讲的是什么。我希望我们是因为潜在的参照点不同而形成了这样的误解。我用来分析形势的参考点有六个，请让我念给大家听。这样我们就可以决定我们可否至少在相同的起点分析问题。

⊙只承诺自己能做到的事情；会议上讨论的提案或行动计划常常会增加你的工作量，让你承担更多的责任。一方面你要向大家展示出自己积极进取的形象；另一方面你的时间就那么多，你不想承诺自己做不到的事情。这个平衡很难保持，既要为了公司的发展和自己的职场生涯着想，又不能接手会给自己带来不好影响或超出自己正常职责范围的项目。因此，你要守护好自己的时间和自己的承诺，不要让别人给自己增加太多你无法完成的工作，也不要让别人感觉你总是在抱怨时间少、任务重。很多人在面对超负荷的工作的时候，会抨击别人，变得过于消极或无法沟通，这些行为都很糟糕。你要能够从专业精神的角度来避免承诺你不能处理的问题。这虽然很有挑战性，但是为了在职场上一往无前，你必须要具备这个技能。

⊙如果你想被别人看作是一个积极推进事情的人，你需要做到以下几点。

◆支持计划中的优点。

◆表达出强烈的、想要参与实行计划的热情。

◆解释说明自己为何没有时间来做此事。

◆建议调整现有工作量，让你得以参加此次行动。

⊙了解计划的优点如果感觉自己的工作即将超负荷，无法完成，你的反应自然是批评这个计划有问题。那么从这一刻起，你在团体讨论的过程中就会被大家看作是故意妨碍议案通过的人。

⊙如果你是计划当中的主要成员；有些情况下，你不得不承担计划要求的大部分工作。如果你没能做到，那么计划可能就会被否决，团队其他人也会很沮丧。如果你不能完成自己承诺的工作，你也要避免让人以为你是一个不容易合作的人。因此，你要小心回应，要尽可能地积极正面一些。

◆这个计划当中的好几个地方我都觉得很好。很明显，这既有益于客户，又有助于生产计划小组避免出现延长交货周期的问题，不论是从我个人的职责的角度，还是从（其他获利方）的角度，我都非常明白此计划的价值。我非常愿意尽我所能来帮助此计划实施。

◆太棒了。我一直在思考一个和这个类似的计划，但是我没有想明白如何让所有的团队相互协调配合。和你一样，我也看到了你所说的此计划的作用。因此，我认为我们现在有机会做很多事情来解决这个再次出现的问题。

⊙如果你是计划当中的辅助人员；如果你只是支持、辅助承担重要责任的人或部门，那么你的处境就不那么危险。如果你能让大家相信你确实无法实现承诺，那么就会有人（你支持、辅助的人或部门）来承担你的责任。因此，你的支持不要表现得很热烈。

◆看起来你在此提案中付出了很多的努力，我支持你的提案目标。

◆你提出的方法很新颖。以前的方案如果已经不合时宜了，我觉得应该解释说明一下。我愿意采用你说的提案，也希望提案可以进入到实施阶段。

⊙表达对自己承诺程度的关心；你必须时刻小心，不要让人以为你是很难相处的人。一旦你被贴上这个标签，你就很难重塑自己的形象。如果被看作是不能跟进工作、不能履行承诺的人，其后果同样如此。即使你表示出对自己承诺程度的关心，其他人也不会感到奇怪。大多数管理者或经理会希望你在给出承诺之前仔细想想自己的时间安排。你不必采取防御手段，也不用担心自己处于危险当中，你只需拿出一些事实来说明自己的情况。

⊙由于对其他工作的承诺而有时间限制你可能要在四到六个月之后才真正知道一个新的策划案需要占用你多少时间。并行各种项目会让你处于严重超负荷的状态。如果项目不是很快就可以完成的，那么你至少需有两到三个月的时间。通常，如果你能和新项目的人说明自己的情况，那么大家会和你一起安排计划，减少你在新项目中的工作。

◆我的主要问题是我最近根据（人名）的要求接受了（具体说明）的策划案，因此我现在无法在新的项目中承担任务。我刚刚开始启动这个策划案，现在需要的时间还不多，但是我估计几个月以后我的时间压力就会非常大。这会导致我无法在新提案中承担太大的责任。

◆我知道这个项目非常重要。但是，现在我和客户服务部门、会计部门一起正在重新配置我们的发票系统，以便它能够更好地反映出我们具体给出了多少折扣。我担心，如果我两个项目同时参与的话，那么对哪个项目都会不公平。

⊙由于缺少其他领域的支持而有时间限制；因为有人离职或者公司的其他团队缺少人手，你可能不得不接手额外的工作。提起这个话题的方式是询问时间安排：立刻开始是指有多迫切？这个提问可暗示对方你现在有资源问题，而且告诉对方你需要帮助。另一个方式是，你可以找到你现有各项目的负责人，问问谁同意你延迟某项工作，这样你就可以接受新任务，并最终实现你刚刚给出的承诺。

◆这个计划有延迟60天的可能性吗？现在我的团队有个问题，因为我们接手了（具体名字）部门的工作任务。这占用了我们所有的时间，我们大约需要60天的时间来解决问题。对于帮助这个计划我是充满热情的，而且我百分之百支持这个计划。但是，如果计划不延迟的话，我就没办法帮忙了。

◆我能够实现承诺、完成任务，但是前提是我必须放弃对质量控制组的支持工作。否则，我是没有时间的。如果我们不放弃生产组，我就有五个主要任务，它们占用了我大部分的时间。如果我能卸下其中一个项目的担子，我就能帮助现在的这个了。

⊙由于你需要资源而有时间限制；在任何情况下，你都不能以缺少资源作为自己的借口，否则你就会被看作是持反对意见的人或是阻碍提案通过的人。但是，有的时候，这个借口也是必要的。

◆现在，由于没有合适的软件程序，我需要用我60%的工作时间来完成这个项目的工作。到了7月，根据新的预算，我就可以得到这个程序。到那时，我用10%的工作时间就可以满足你的要求。现在，我真得没法做更多了。

◆你知道，我们团队有两个人离开了。现在，除了最重要的项目，我们什么都不做了。我不知道我可以放弃哪个项目，然后来做现在这个。我可以问问我的领导，是否可以让我放弃其他项目来做这个。但是，我不敢保证她会同意我放弃任何一个项目。

⊙表明自己的需求；你喜欢某个提案，也愿意参与其中，但是由于其他限制因素，你无法参与。要想巩固你的积极向上、后起之秀的正面形象，你要做的最后一步就是准确表明你为了完成工作，实现承诺具体有何需求。你只需确保你的要求是合理的，满足你的需求之后你就能完成任务。在本章的前两节中，我建议你暗示自己需要资源。现在，你就必须要具体说清楚你需要什么。如果现在说不清楚，你可以问问是否可以之后发电子邮件或备忘录来具体说明你的需求。

⊙要求减少工作；即使你之后会列出一个详细的清单，你也要在会议上尽量说全你有何需求。这样人家就不会认为你是在反对这个提案。如果你觉察出来可能会有新的任务加到你的头上，你就可以准备一个你的主要项目的清单，随身携带到所有会议上。我发现这个方法最好用。

◆如果能减少一个我现在参加的项目的工作的话，我就可以参与到这个项目中来。我可以放弃三个项目来给它留出足够的时间。这三个项目分别是（项目一）、（项目二）和（项目三）。每个项目每周大概占用我三到四个小时。接下来几天，我会发邮件给你，详细说明我的情况。

◆我现在需要一点帮助。我知道这个新项目非常重要，我也愿意做我的那一部分。但是，我必须得减少或者去掉我现在做的一些工作，而且我不确定应该优先做哪些工作。我要和其他项目的负责人联系，告诉他们事情可能会怎样，因为他们还期望我能完成在他们项目中的工作。这是我主要的四个任务和希望我完成任务的人的名单。你认为这里的哪个项目我可以减少些工作量或者转交给其他人？

⊙要求更多资源；就我个人而言，我认为要求更多资源比要求减少工作要好一些。只要你的要求合理，经理们会认识到新的策划案需要付出更多的劳动、动用更多的资源。因此，如果你向他们要求更多的资源，他们不会不高兴的。如果他们拒绝了你，那你就可以要求减少工作量。

◆我一直在研究我的时间、我的团队的时间，试图找到一个可以做此项目的方法。我认为，要么找一个兼职的管理人员；要么换用一个新的计算机程序，这样可以以（具体数字）的百分比缩短做（具体说明）的时间。使用兼职管理人员的成本是每年28，000美元，获得新程序所需的两个许可证的费用是8，000美元。

◆我可以减少延迟交货情况的发生，前提是购买两台注模机，增加一个5，000平方英尺的厂房，或者将更换设备。我建议更换设备，因为这会提高生产力，而且无需增加人员我就可以实现这个承诺。 站对圈子是立足职场的根本。

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职场妙语_职场句子

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1、 【职场之法则】职场party时候，可以把包或外衣放到椅子上，然后先请大家到里面就座。同事们背后朝向墙壁不仅会让人更放松，也会让你显得更谦逊与周到，因为这个位置通常还是上菜的通道。

2、 【职场之法则】职场两头小人：搬弄是非，在你前面讲一套，在后面又跟别人说另一套。们就有如两头蛇，与你的关系一直无法明朗化，在你面前对你超好的，但是在别人的面前就出卖你，说你的不是。

3、 【职场之法则】职场提醒丨任何一个公司里，管理职位都是有限的，只有明确职业目标并为此不断努力的人，公司才更愿给予他机会，有好的工作表现，同时也反映了一个人的事业心与追求成功的态度。

4、 【职场之法则】作为绝大多数职场人来说，要想在职业生命中获得广阔的前景与绝佳的机会，都需要贵人的慧眼识才，引领与推动自己快速成长。有贵人自然会获得更多的机会，更容易获得职业的成功。

5、 【职场中上司很重要】危难面前看你的胆识如果你的上司将一股脑的难题交付给你时，不要有怨言。用一个人之前，人们都喜欢人为地创造一个逆境，观察对方是否具有足够的勇气与能力战而胜之。

6、 【职场法则】【职场白领成为剩女的六大原因】1、工作能力超强、工作时间超多，张口闭口谈业务的女人。绝顶美女和绝顶丑女。太有学识的女人。过于另类。侦探型女人。过于冷若冰霜，过于严谨。

7、 【职场法则】【职场你所需要学会这些】1、工作时付出那是不亚于任何人的努力；2、处事时不轻浮，更不骄傲自恣；3、失意时不消沉不灰心，不牢骚满腹；4、幸运时不得意忘形，不失谦虚之心。

8、 【职场法则】别人想不想与你进行交往，往往都是看你有没有一个良好的形象，如果你能够风度翩翩，那么是没有人会拒绝与你进行交往的。以做一个有风度的人，在交际的过程中才能让自己左右逢源。

9、 【职场法则】大多数人都是注重面子问题的，所以我们千万不能伤害别人的面子，尤其是说话的时候，如果说不好的话，更容易伤害到对方，因此在说话之前，我们务必要经过大脑思考，再将话说出口。

10、 【职场法则】既然大家都是在一起工作，大家的关系就是平等的，不存在谁对谁必须绝对地服从，即使是领导的命令，也是在促进工作的基础之上的。待一般的同事，就更不应该高高在上，颐指气使了。

11、 【职场法则】朋友自然是越多越好，拥有更多的朋友，也能证明我们自身的魅力，但是，广交朋友并不是不加选择地随意交友，而应该在慎重的选择之后再决定什么样的朋友可交，什么样的朋友不能交。

12、 【职场法则】如果你能在对方爱好的方面与他产生共鸣，那么不管你要做什么，你都打下了一个良好的开始。其所好，把对方想要的东西给他，然后渐渐拉近彼此之间的关系，交际有时候就是这么简单。

13、 【职场法则】说话是最能展现一个人魅力的事情，在交际场合，优雅的谈吐会让别人刮目相看。这样的人让人感觉彬彬有礼，是最能吸引别人注意的。论什么时候，优雅的谈吐都能让你成为社交的中心。

14、 【职场法则】我们应该学会与人合作，通过别人的帮助，我们才能做得更好，朋友是这个世界上能够与我们进行良好合作的人，因此，对于朋友我们要倍加珍惜，在朋友的帮助下我们能获得更大的成就。

15、 【职场沟通】后，70后，80后，90后，00后，一家几代人在聊天。很佩服那个中间负责给60后装乖，给70后卖萌，给80后扮成熟，给00后装同龄人的90后。们真的是人类沟通的桥梁。

16、 【职场上司】你是否刚刚换了个工作或者得到了晋升？让你的老上司们知道，且为他们给予你的那些帮助你达到今天这个位置的宝贵经验而致谢。也可以为了一些别的与换工作无关的成就而去感谢他们。

17、 【职场升职】即使一时没有合适的工作，你照样可以为自己创造个职位晋升上去。管你是想在现时的公司晋升，还是试图在外面找一个更理想的工作，只要坚持不懈，灵活机智，你就会发现下一次升职。

18、 【职场生活慧语集锦】聪明人常常会看上去有点傻，有点呆，有点恭敬。太聪明的人有时表现有点强，有点亮，有点势子。蠢的人在任何时候都很能，都很抢，都自以为是。-识人小方法，觉得有点道理

19、 【职场生活慧语集锦】最高境界的处世艺术是不妥协却能适应现实，而极端不幸的个人素质是尽管不断地妥协却总是达不到适应现实的要求。个没有秘密的人不一定幸福，一个有许多秘密的人一定痛苦。

20、 【职场语录】要知道，一个聪明的员工完全不需要通过邀功这种吃力不讨好的方式来推介自己。需要做的，就是成为老板身边最得力、最不可取代的好帮手，在各个方面树立自己的影响力和核心竞争力。

21、 【职场箴言】办公室恋情其实是我们同学恋情的成人版，比起外面世界的乱七八糟的人来说，办公室恋情显得知根知底。龄样貌身材打扮工作能力甚至工资多少假期几何，上班三个月，基本上都能门清。

22、 【职场箴言】脾气小点，说话轻点，一个人的脾气暴躁，性子急，做事的时候就是会头脑发热，乱弹琴，那么也是会失去分寸，比如说同事之间讲话时候爱发火，甚至出口伤人，这样就不利于搞好团结。

23、 【职场箴言】型简洁明快。办公室不要梳太流行的发式，要符合自己的工作环境。论头发的长或短，曲或直，一定要梳理整齐。甲修剪整齐。好是短或中长，指甲油应为淡颜色。要在公共场合修剪指甲。

24、 【职场之法则】对职场人士来说，职业规划就是个人发展的一盏指路之灯，让我们清楚自己未来的路与方向。竞争激烈的现代社会，一个人越清楚了解自身的资源与优势，他必然更容易实现成功的梦想。

25、 【职场之法则】很多人在职场上表现得四平八稳，能力尚可，没有犯过什么错误，老板交给的任务，也基本上能按照要求完成。这样就并不够，完成老板交给的任务，只能说明你称职，并不说明你胜任。

26、 【职场之法则】近一年来，职场新人，尤其是90后普遍表现出对工作的不重视，感觉不喜欢、不合适、没发展就潇洒辞职，甚至直接裸辞。较80后，90后择业更注重自我感受，跳槽显得更加随意。

27、 【职场之法则】如果说职场是一个斗兽场一点也不过分，职场中有许多事情都需要我们斗智斗勇，于是大家在工作中碰到各中的情况，有人际关系，自己前途，等等的问题需要面对，渐渐也会迷失自己。

28、 【职场之法则】想要在职场获得好人缘不是一朝一夕的事，在职场上有时候可能连你自己都不知道就得罪人了。罪人的不一定是大事，可能正是那些你不在乎的小细节，比如下班后还拉着同事讨论工作。

29、 【职场之法则】许多现代职场女性中，不少人是脑力劳动者，因此营养脑神经的氨基酸供给要充足。组织中的游离氨基酸含量以谷氨酸为最高，其次是牛磺酸。类、芝麻等含谷氨酸较丰富，应适当多吃。

30、 【职场之法则】在激烈的职场竞争中，恰当地表现自己十分重要。现错位的主要原因是操之过急。工作关键在于找准目标，这样成功率更高。没头的苍蝇乱撞，即便是头破血流可能都找不到满意的工作。

31、 【职场之法则】在职场，你要经历多少质疑，多少批评，多少挫折，多少众叛亲离，多少突如其来的挑战，要在无数的不确定中你才能真正成长。不是这样？你一点委屈都受不了，鬼才相信你能成大器。

32、 【职场之法则】职场憾事是对职业发展过程的总结。个职场人总是希望自己未来职业发展走得更好，从遗憾中总结教训从而改善职业行为、明确职业发展方向，往往成为一个理性职场人的正常思维模式。

33、 【职场之法则】职场上风云变幻，环境险恶，你不害人，同时也不得不防人，把自己的私域圈起来当成办公室话题的禁区，轻易不让公域场上的人涉足，是非常明智的一招，也是竞争压力下的自我保护。

34、 【职场之法则】职场中交友也用样讲究真诚，如果玩得较好的同事生日，你送一些人家不喜欢或者讨厌的礼物会让对方对你的印象大打折扣。以根据在工作中或者在交往时候他表现出的喜欢来挑选礼物。

35、 【职场中于上司的技巧】你公开自己的进取心，就等于公开向公司里的同僚挑战。苦被人处处提防，被同事或上司看成威胁。人要低姿态一点，是自我保护的好方法。人能在做大事上，而不是在大话上。

36、 【职场求职】用人单位与劳动者在签订劳动合同时还存在一些误区，这些问题有可能损害劳资双方的切身利益。合已经处理的相关案例，提醒劳动者去与用人单位签订劳动合同时应去规避可能存在的风险。

37、 【职场生活慧语集锦】当你在原地圈的时候，这个世界很大，可是如果你勇往直前，这个世界就很小。的处世水平不在与平而在平与，不在有友而在无仇。忘是一种难堪的病态，善忘则是一种难得的境界。

38、 【职场生活慧语集锦】心理学显示，好感最多存在4个月，一旦超过，那就是爱了。属感是你强烈地想与他在一起。全感是你觉得他强烈地想与你在一起。福感是彼此都强烈的想在一起而最终走在了一起。

39、 【职场生活慧语集锦】以平常心看待花开花落，云卷云舒，潮涨潮落，以大度宽容的超然心态，退一步海阔天空的心情对待生活，以虚怀若谷大智若愚的心境为人处世，你就会觉得你活的很快乐，很幸福。

40、 【职场生活慧语集锦】在同学聚会上，白岩松这样对同学说：所谓混的好的，一定有不为人知的痛苦与要付出的代价；所谓混得不好的，也有属于自己的幸福与平静。看你怎么看待它，怎么善待拥有的好。

41、 【职场心理：怎么对待同事文化】人心隔肚皮，就连枕边人你都不知道他心里在想些什么,更何况是交情并不深的同事呢,在经历过各种栽赃、陷害后，很多人得出一个教训同事之间没有真正的友谊。

42、 【职场语录】【职场的自信心理】一个人缺乏自信心的时候，常常是把注意力放在了自己身上。旦注意力放在了自己身上，很容易想着每一个细节，很容易怕出问题。时此刻，越是怕出问题，越是出问题。

43、 【职场语录】【职场语录】合作创业也需要合作者能够门当户对才好，所谓的门当户对不是说一定要你投多少钱他也投多少钱，而是说你的道德品质与个人素质的水平如何也要与同样品质与素质的人合作。

44、 【职场箴言】处理好职业价值观与个人兴趣与特长的关系。业价值观、个人兴趣与特长是人们在择业时需要考虑的最重要的三个因素。确定价值观时，你就是一定要考虑它是否与自己的兴趣与特长相适应。

45、 【职场箴言】吹牛拍马的人，当此类人是你的同事时，你就得小心了。可与他为敌，没有必要得罪他。时见面还是笑脸相迎，与与气气。果你有意孤立他，或者招惹他，他就可能把你当做往上爬的垫脚石。

46、 【职场箴言】你的收入没有变化，或者动的幅度甚至是还没有平均水平快，你应该从自己身上找原因，如果是同等职位中已经有了佼佼者，或者选拔机制不科学，你就要权衡一下，这种等待还有没有意义。

47、 【职场箴言】你以为你有几年工作经验，其实你只是一年工作经验用了几年；你以为你犯了几百个错误，其实你只是一个错误犯了几百次；舍近求远与原地踏步，是我们职业生涯里最容易习以为常的状态。

48、 【职场箴言】我们都要选择冷处理与同事间的关系，而不是直接去找某个人谈，去告诉她为什么我们的关系是有害的。对抗的方式结束一段办公室友谊的话，会让人感到不快，导致办公室的气氛更加恶劣。

49、 【职场箴言】许多人在熬完上班时间完成了工作后第一时间打卡下班，等待下一个这样的工作日的一开始。的一辈子也就2万多天，我们有些人就把自己的一万多天花在了这样周而复始的自我折磨上面了。

50、 【职场箴言】职业女性的独特的长处之一，是自己的执着能力与反省能力。当接受一个任务，都会事无巨细地准备与计划，在动手之前，不仅会预测失败时的情况，而且一旦失败就会陷入自责而无法自拔。

51、 【职场箴言-下属】我们要勇敢地说出与实施自己的想法与主张，维护自身的尊严与权利，然后尽一切可能去影响同事、上司、下属或客户，用自己的言语与行为打动他们，形成一种互动的集体的自信心。

52、 【职场之法则】对于职场丽人而言要善于察言观色，学会看上司的脸上以及工作伙伴的脸色与情绪。做小人，挑拨离间只会让自己遭到他人的排挤，甚至在工作上也不会得到他人的帮助，学会多听、少说。

53、 【职场之法则】对于职场中的羡慕嫉妒恨，要思考一下别人的羡慕嫉妒恨中有没有对自己有用的信息。果确实自身存在一些问题，就虚心接受，努力调整自己；倘若属于无稽之谈，则根本不需要加以理会。

54、 【职场之法则】无论你属于哪个行业.每周至少一天的休息时间必须保证。果只是偶尔的连着两个星期加班倒无伤大雅，但长此以往，那么心理疲劳势必会越来越重。职场中，你要注意自己的的劳逸结合。

55、 【职场之法则】新的一年，毕业生要抓住这最后的在校时间一开始忙碌找工作，职场人又面临着新的一轮业绩指标重压。是出去转转，趁着春天这个好时节，调节心情，重新一开始再为工作为事业去打拼。

56、 【职场之法则】职场女性要当淑女与小辣椒的结合体，当你动起来时大家将看到你的活力朝气与可爱，而当你静起来大家又看到你沉稳冷静的一面。样一种冰火两重天的形象会让自己的职场道路越走越宽。

57、 【职场之法则】职场新人踏入社会，没有了每天满满的课程与作业，也不需要再去为期末考试发愁，突然的自由却让自己失去了方向感，仿佛不知道接下来该做什么，迷茫成为职场新人懵懂时期的流行语。

58、 【职场之法则】职场中，你可以重复一遍他的名字来确认自己是否记忆与发音正确。果他的名字比较难记的时候，你可以多重复几遍。你与对方交谈时，尽量多使用对方的名字，不一会儿你就会记下来了。

59、 【职场之法则】注意自己交往的人，不要陷入那些想要漫长同情聚会的人的漩涡。会浪费宝贵的时间与精力，这些事件与精力用在重返职场上要好得多。能激励自己的人为伍，避开那些不能激励自己的人。

60、 【职场沟通】我对书的信任，远超过对任何东西。果为了接触社会而强迫自己变成一个容易沟通的人，这对我来说有点得不偿失，所以我宁愿去看别人写出了的世界，然后自己做一个取舍。鲸鲸《等风来》

61、 【职场法则】【人格修养】在无人的角落，是思想境界的最高体现，是人格、礼仪、道德的真实一面，每个职场人士都要自觉遵守，污染环境，就是污染了你自己的人格，爱护环境，就是爱护你自己人格。

62、 【职场法则】【职场防小人，如何识别？】1、小人急于功利又不讲规则；2、小人不会放过被伤害者；3、小人需要博取同情；4、小人用谣言制造气氛；5、小人精明而缺少远见，最终控制不了局势。

63、 【职场法则】【职场女性必知五招提升你的职场魅力】1、拥有权威的声音，保持自信的态度。拥有优雅的姿势。真诚的尊重，给对方以充分的信任感。明智的大胆。吸引人的汇报，言简意赅，注意重点。

64、 【职场法则】【职场七大勇气助你步步为赢】1.突破现状的勇气；2.追求卓越的勇气；3.与众不同的勇气；4.能原谅别人的勇气；5.克服困难的勇气；6.勤于学习的勇气；7.坚持下去的勇气

65、 【职场法则】【职场上七种不好的心态】职场上不好的心态常见的有以下几种，应努力避免：1.自卑心理；2.怯懦心理；3.猜疑心理；4.逆反心理；5.作戏心理；6.贪财心理；7.冷漠心理。

66、 【职场法则】【职场中的利用、被利用】职场中：1、有的人值得被人利用，故能成才；2、有的人堪受被人利用，故能成器；3、有的人不能被人利用，故难成功；4、有的人拒绝被人利用，故难成就。

67、 【职场法则】如果遇到了什么意见上的分歧，大家完全可以心平气和地在一起好好商量，绝对不可以进行无谓的争辩，那样只能伤害双方的友好关系。歧可以用平和的方式解决，这样才能组好的交际法则。

68、 【职场法则】我们总是希望别人能够记得我们的好处，记得我们的恩情，但是我们只能要求自己，却无法控制别人。用别人的错误惩罚自己，我们需要做的是让自己做得更好，至于其他人，就顺其自然吧。

69、 【职场求职】找工作一定要找个喜欢的，这样每天早晨六点到晚上八点都是高兴的；再找个喜欢的人在一起，这样晚上八点到早晨六点就是开心的，这就是生活。前把疤痕扭成酒窝，婚后把酒窝看成疤痕。

70、 【职场升职】虽然在80后、90后群体中出现了少数拒升族，升职毕竟是大多数员工的期待，因为这不仅仅是自我价值实现的良机，更是可以去提升自身在企业里的地位，薪酬亦是会因升职而水涨船高。

71、 【职场生活慧语集锦】人不能有丝毫的自满心理。于学无止境，活到老学到老，浅尝辄止或中途而废，就学不到高深的技艺。个人要想把握精湛的技术，不能性急，而要肯于吃苦，扎扎实实地练好基本功。

72、 【职场生活慧语集锦】如果说高三题海战术的可怕还没有在这位恶魔登场伊始显露出来的话，那么高三所带来的改变首先是在心理上的。的脑子中始终会有一根弦紧紧地绷在那儿，它无时不在，无刻不在。

73、 【职场生活慧语集锦】最熟悉的东西，最易有陌生感。在眼前的人，了解起来最难。心理角度看，相处越久的两个人，越少了彼此了解的兴趣。是就有了爱的盲区。上最遥远的人，或许就是离你最近的人。

74、 【职场箴言】工作价值虽与职位职责有很大的关系，但职位价值与工作量的大小不存在必然的联系，很多工作做不完也许是个人工作效率的问题，或者应该在人员编制层面解决，而不是在职位评价时考虑。

75、 【职场箴言】很少为别人考虑的人，必须为自己做一次情绪稽查，了解自己对哪些感觉较敏感；问朋友或同事，是否发现你忽略别人的感受，搜集自己行为模式的实际案例，重新演练整个情境，改变行为。

76、 【职场箴言】乱却有序的办公桌，这类办公桌上虽然东西很多，但是牵扯到工作方面的文件却不可思议地整齐。优秀的追求是这类人的最大特点，他们常能敏锐地看到自己或别人的缺点，并急于指出改正。

77、 【职场箴言】那些在职业成长路上走得远走得好的人，我从来没有看过他们不长进的时候。起数年前一个同学给我的ppS里的一句话：你跑得快，别人比你跑得更快。果你不跑，后果是什么，自己知道。

78、 【职场箴言】男性在这三四十年中逐渐减少了工作，更多地享受生活；而女性则以职业工作代替了部分家务。作似乎是造成此种改变的一个原因。此现象的另一个解释是，当今女性比从前有更多的事要做。

79、 【职场箴言】日常工作我们走进很多办公场所，会时常看见女同事每天都打扮的花枝招展，即便是必须穿工作装，也是涂脂抹粉珠光宝气，有些女同事还要时常拿出镜子补粉抹口红，这样容易使别人反正。

80、 【职场箴言】提拔后，战略上藐视敌人，树立信心，既然我被提拔，那一定有我的过人之处，也许自己还未意识到，但我一定可以作好这个职位。术上重视敌人，切不可把傲气表现出来，自信是给自己的。

81、 【职场箴言】在上下班时，电梯里面人会非常多，先上来的人，要主动往里走，为后面上来的人腾出地方，后上的人，要视电梯内人的多少而行，如果最后的人比较年长，新人们要主动的要求自己下电梯。

82、 【职场之法则】不管是在生活中还是在职场上，人当然应该有进取之心，不满足才会有动力。不过，每一次当你跃跃欲试的时候，不妨先冷静下来，对别样生活进行个风险评估，然后找到最适合你的道路。

83、 【职场之法则】当你的上司下班前提醒你，明天的谈判请注意你的着装时，还有什么可说的，服饰危机无疑在让你的形象蒙羞。职场里，服饰问题不在于你打扮得漂亮醒目，而在于你是否做到职业化着装。

84、 【职场之法则】忙的左边是一个竖心，右边是一个亡字，当人忙得昏头胀脑，忙到失去自我时，心就死了。在职场竞争如此激烈，要保证自己在有限的时间内高效地忙碌，这是所有职场人需要思考的问题。

85、 【职场之法则】上帝对每个人最公平的地方就是时间，每个人每天都拥有24小时。明的善用时间安排，让这24小时发挥出最大功效，就成为个人与众不同的关键。场中你要的就是提高自己的工资效率。

86、 【职场之法则】为了安全感，保守地呆在原地，总有一天别人会轻易地夺取你的腹地。实，学习的过程，甚至是失败的经验，都能帮助你承受更大的决策与风险。有这样，你的职场生涯才可以更快的进步。

87、 【职场之法则】我们越来越不会做真正的自己。场、交际、恋爱，我们总是试图变成更出众的某个人，那些不堪重负，由此而来。许每个人都可以试着不再伪装、不再掩藏，真正对的人，会喜欢真实的你。

88、 【职场之法则】选择跳槽最好是有两三年以上工作经历、并把握了必定专业经验的职场人士。对而言，涉足职场时间很短、不到一年的新鲜人不合适跳槽；而年纪偏大、技巧单一的老人也不合适轻易跳槽。

89、 【职场之法则】以前读书时都说社会是江湖，工作后，我更愿意把职场当作江湖。我的经历来看，好脾气的人肯定是吃亏吃得多。当初工作时，就是好脾气。么人都可以使唤我，什么黑锅都可以让我来背。

90、 【职场之法则】有些职场的敌人，是源于以往的工作背景等因素，造成大家对管理模式、管理方向的见解不同，从而变成敌人。们对于工作经常会出现背道而驰、意见相左等，造成比较多的内部沟通消耗。

91、 【职场之法则】在变迁快速的职场中，空有专业技术也都是不见得就能保有工作。极主动，并非要员工做一些额外的琐事，而是在分内工作之外，超越公司要求，给公司营运带来好处，且能够落实到实处。

92、 【职场之法则】在衣着方面，当经验还不足以使你镇定自若时，千万别跟别人比拼钻石大小的俗套，或者高档服装的品牌，对于职场新人来说10%的盛装度刚刚好，在某个小细节上出些彩是最好不过的。

93、 【职场之法则】在职场新人身上，我们常会看到或听到这样一些新鲜事儿，也会看出他们身上的一些突出特质：他们头脑聪明，喜欢走捷径，大都崇尚平等，不被资历所困。不怕权威，敢于跟恶老板斗争。

94、 【职场之法则】在职场中长时间打拼过的职场人身上，很容易出现一些疲劳现象，主要是表现为不爱工作、早上起不来、迟到次数增多、办公时心情烦躁、注意力难以集中、思维迟钝、反应迟缓、健忘等。

95、 【职场之法则】抓住机遇，机遇就是人生最大的财富。些人浪费机遇轻而易举，所以一个个有巨大潜力的机遇都悄然溜跑，成大事都是绝对不允许溜走，并且能纵身扑向机遇，去挑战每一次新的职场任务。

96、 【职场之法则】总有些人，到了30岁蓦然发现已然升为了职场老大，可是昔日的风光早已不复存在。时不关注能力提升，更没有对自身职业发展做可持续的规划，升迁之路遥遥无期，高薪更是空中楼阁。

97、 【职场中上司很重要】在按发送键的时候要三思：你或许通过邮件给人事部或你的上司提一些建议或者对公司制度做一些评论，要注意，这邮件在一些重要时刻会成为呈堂证供，很多情况下往往对你不利。

98、 【职场中于上司的技巧】对任何要求，都笑脸迎纳。人请你帮忙，你总是放下本职工作去支援，自己的工作只好另外加班。为别人的事牺牲不少，但是很少得到别人与上司的赏识，背后还说你无用的老实。

99、 【职场求职】以金钱为职业追求的人，是很可能误入歧途。别是面对严峻的就业形势，更应理性地降低对金钱的期望值，把眼光放远一些，应尽可能地将自我成长与自我实现作为在毕业求职时的首选价值观。

100、 【职场上司】进入新公司，由于不熟悉工作环境，别人在井然有序地工作而自己却无从下手是经常的事。此，千万不要气馁或闷闷不乐，更不要满腹牢骚。际上，上司与周围的同事也在观察、熟悉、了解你。

职场妙语

职场妙语

【职场失败的十大原因之三】没有核心目标做的事太多，结果反而一事无成。解决之道就是重定目标，选择最擅长的事做！

【明确职业价值观】[特别提示]A成败观何谓成功，何谓失败。成功其实没有一个标准答案，多为因人而异的参考答案，比较接近的是，成功就是实现了积极的预定目标、成功就是成为行业领跑者等。失败只是暂时停止的成功，因为过去不代表未来。A苦乐观苦为乐之源，乐源于奋斗和给予。

⊙A善恶观一般认为，言行给他人和周边环境带去快乐和幸福，多为善，反之多为恶。

⊙A荣辱观以辛勤付出而获得他人的认可与支持为荣；积极付出，反而得到了讥讽、谩骂和更大的责难为辱。对荣誉不沾沾自喜；对误解、打击乃至屈辱积极改进，恰当声明乃至奋起直追。以个人领先的业绩作自我证明是职场高手中的高手。

⊙A得失观得失一体，有所得必有所失。关键是看有所失是否能为集体、他人带来更多的益处。最终，自己才会获更多真正的得。

⊙A价值观决定人的自我认识，直接影响和决定一个人的理想、信念、生活目标和追求的方向。

⊙关于工作的目的和价值，有以下几种类型：利他主义、追求美感、声望地位、经济报酬、权力支配、成就感、追求新异、舒适安全的环境等。

⊙让人信服的是信念。

【职场失败的十大原因之四】不熟悉管理之道不擅长管理或不能改变自己的成长方式，以适应公司管理的需要。

【制定计划】[特别提示]A各步骤的完成期限计划是给成功买保险。没有计划就是计划失败！计划是一种行动方案，包括步骤及完成期限与策略两个主要的要素。计划本身就带有一定的变化性，有时，这种变化还很大。当你发现原计划不能帮你实现目标的时候，你就应该及时调整计划。

⊙A各步骤的相应策略计划是管理的依据。一个操作性强的计划程序包括胜算机会分析，确立各阶段所要达到的目标，达到目标的主要策略，制定备选（应急）方案，核定预算（数字化）。

⊙一个推销员要得到一次海外旅游的奖励，他问自己，如何才能得到这种奖励？

⊙答案是一个月必须做20万元的销售额。于是他又问自己，一个月有几天？大约25天。那么，一天要做多少业绩？8000元。平均每天多少位顾客才会达到这样的业绩呢？10位。有多少位准顾客才能实现10位顾客的成交目标？250位。接下来他要规划这250位准顾客在哪里？怎样才能找到他（她）们？他（她）们有什么需求以及采取怎样的销售策略才能满足他（她）们。这就是一个比较完整的个人业绩提升计划。

⊙目标刻在石板上，计划写在沙滩上。

【职场失败的十大原因之五】缺乏明确的远景规划即使你清楚自己的目的地，但你没有一张路线清晰的地图，你这趟人生之旅恐怕不会顺心。

【建立和谐的人际关系】[特别提示]A和谐的团队关系人际关系是一种社会才能，包括对别人的反应敏捷，善于赞美和批评他人，与人共处，情绪自控力强，能够编织一个相互支持的网络。

⊙事业成功有一个秘密，如果我们拥有足够的社交智慧，即使犯了难以置信的错误都可能安然无事。由于这些人待人非常体贴，受人真诚爱戴，即使他们犯了错误，爱戴者也会帮助他们弥补；当公司遇到大的人事变动时，他们也能保留下来，尽管有些人业绩比较平庸。

⊙A及时的自我调控人际关系上下、左右都和谐的人，犯错误后会主动承认自己的错误。他们不会让自己的自尊情绪涉入其中，自然大家都喜欢与其来往。

⊙人际关系不好的人很难接受他人的批评，通常这是其事业失败的最大原因。他们不把批评视为一种参考意见，反而认为是对他人格的攻击。最后，他们不仅没有解决业务问题，反而自己变成了业务问题。这种人往往认为自己只不过是容易得罪别人或容易发脾气，从来没有真正了解自己对事情造成的影响，反而埋怨别人不喜欢他。自大是人际关系失败的导火索。

⊙与人相处，对你好是福气，对你不好属于正常。

【职场失败的十大原因之六】个性缺陷明显自卑、嫉妒心重、虚荣心重、偏执

【注重时间管理】[特别提示]A用好每天的86400秒有一家银行每天向你拨款86400元，你在这一天可以随心所欲，用途自定，但剩下的钱不能留作第二天用，也不能节约归己。前一天的钱用光也好，分文不花也好，第二天还会有同样数额的钱给你。假如你遇到这样的情况会怎么办呢？

⊙大多数人都会想出很多办法去把这些钱花光，去买自己最需要的东西。但如果你是个精明的人，你会想出很多办法把这些钱用于投资，因为从长远看，投资才会让你变得富有。无论你认识到也好，没有认识到也好，我们每天都在面临着同样的情况。这家银行是时间！

⊙A-生有4.75年的有效工作日假如你的寿命是80高龄，除去睡觉、吃饭等时间外，平均每天有效工作4个小时，一周有效工作20个小时，每年工作有效时间为1040个小时。按每人工作40年计算，即从20岁到60岁，这期间总共是41600个小时，也就是1733天。这就是说，一个人有效工作日只有4.75年。

⊙这就是你生命的有效价值。多么短暂啊！

⊙A关于时间管理的2个建议一是在有效时间里的每分钟，都要做最有生产力的事情；二是努力将事情第一次就做对、做好。

⊙A对付时间管理的3个窃贼一是做事分不清轻重缓急；=是做事拖拉；三是不会授权，凡事自己一人包打天下。

⊙A做好时间管理的14个要点明确目标；明确完成期限；明确关键环节；明确解决之道；制定计划、列清单；分清轻重缓急；遇事马上做；努力将事情第一次做对、做好；列出年、月、周、日计划，当日事，当日毕；养成整洁、有条理的习惯；养成快节奏的习惯；善于运用零碎时间；善于动用省时工具；管理好个人业余时间。

【职场失败的十大原因之七】缺乏成长的要领大多数平庸的人只会向自己的不足投降。你若不懂游泳的方法，就游不到对岸！

⊙大量补充资讯[特别提示]A资讯的定义有价值的信息。对个人成长而言，资讯包括心性开悟、形象照人、能力提升及岗位专业知识；对企业成长而言，资讯包括人力资本的增加与增值、重要顾客的争夺与稳定、运行流程的快捷与节省、相关的政策法规应用4个方面。人靠气血生存，企业靠资讯、现金生存。

⊙在知识经济的今天，谁掌握了资讯，谁就可以抢占先机，谁就可以掌握未来。

⊙在当今依靠变革生存的时代，资讯是经营的依据，管理的前提。

⊙A资讯的搜集过程与关键情报网的运行过程，资讯的分析过程即消化、吸收（学习）的过程。一是知道为何学，二是知道学什么。

⊙A资讯的分析在分析中要注意4点：一是围绕大目标展示；二是对相关信息要用批判性思维进行过滤；三是使用求异性思维寻求更多的参考答案；四是做好资讯的定向积累（建立分类卡片），定期比较可能会得出新的结论。

⊙学习是改变人生的唯一途径。

【职场失败的十大原因之八】缺少的资讯未及时补充-21世纪成功的速度取决于每个人的学习速度！

⊙每日内省[特别提示]A内省的定义检讨是成功之母，多一次检讨就会多一次成功的机会。就像一个人得了病，假如没有找到病因，即使你吃了再多的药也不一定能治好病。

⊙真正的宝藏就藏在自己的内心，向内求才会找到法宝。

⊙A检讨的内容一检查自己一天的想法、说法、做法是否符合大目标和每天的小目标。为人方面是否修己敬人、心行合一、改过利他？处世方面是否己所不欲，勿施于人？总之，本着行有不得，反躬内求的原则来进行总体思考。

⊙A检讨的形式一是古人常用的掷棋子法，即用黑白分明的围棋子作工具，每天临睡前，先静坐内省，然后根据一天的所作所为，把相应的棋子（好事用白子、反之用黑子）放入一个瓶中，随着个人修为的逐步提升，黑子越来越少，白子越来越多，自我素质也自然逐步提升。二是今人使用的制表内省法，即根据不同阶段的修为计划，制定一张月度内省表，横栏是日期，竖栏是近期修为提升的重点（如表情、雄心、坚忍心、影响力、肢体动作等），横竖可互换，随个人习惯而定。每天临睡前逐项检查，好的用一种符号标明，不好的用另一种符号标明。

职场妙语_职场法则语录

职场妙语_职场法则语录_

1、 ⊙换一种心情，换一种立场，改变自己看待事物的眼光，你会发现，原来你所看到的事物并没有你想象的那么糟糕。相信每一把伞下，都有一片晴空；每一次改变，都是一次最有力的证明。

2、 【职场挨批了 你该怎样调整心态】1、认真对待批评。如果犯错误受到上司责骂时，应该尽可能地保持谦逊的姿势，虚心的神情。2、切勿当面顶撞。不要反驳上司的批评以显示自己的无辜。3、对待善意批评要服气。4、挨批时不要过多解释。5、不要把批评看得太重。

3、 【职场定律之不公定律】 能干的总有干不完的活，不能干的总是没有活干。干得多的人犯错误的几率就高，到头来往往吃力不讨好。少干或不干的人，往往不犯或少犯错误，给领导的印象却是个好同志。

4、 一个人在职场中是要信用的，你答应了一家公司到那个公司去上班，在双方的条件都谈好的情况下，因为你有更好的选择而单方面违约，这就需要你考虑清楚，如果你非要离开这家公司，如何处理与这间公司的关系也很重要。

5、 社交礼仪【职场沟通技巧】1、讲出来，不憋着，否则成见越来越深；2、不责备、不抱怨，不然只会使事情恶化；3、互相尊重，是沟通的基础；4、绝不 口出恶言；5、不带着情绪沟通；6、确保沟通在理性基础之上；7、承认我错了，这可打开不少死结；8、说对不起，是最好的软化剂；9、保持耐心。

6、 【职场心理学】在经济学中，人第一次创业成功的比率不到10%，一般人往往到第四次创业时，才能真正成功。在爱情学中，人初恋成功的比率只有6%，超过一半的人经历过四次甚至更多次的恋爱，才能走向婚姻。有人说经济学和爱情学本来相通，看来这话不假

7、 热爱工作。做事情，事与情本来就是同一体的两个面。只做事毫无情趣，那就变成了苦差事，谁还愿意干呢？纯粹为了情，你就变成了耗费精力，毫无价值，又有谁愿意做呢？做好事情就是既有价值又有情趣，快乐工作，快乐生活。我们如何使枯燥的工作变得有趣味，需要我们对工作付出感情，热爱是最伟大的导师，情通理顺。

8、 笑傲职场十二点：1、理由少一点。2、想法多一点。3、胆量大一点。4、嘴巴甜一点。5、脾气小一点。6、行动快一点。7、效率高一点。8、微笑露一点。9、脑筋活一点。10、闲话少一点。11、真诚多一点。12、眼光远一点。

9、 新人初到职场,可谓步步凶险,稍有不慎,便有可能遗恨终生。职场并不如我们所看上去的那么美好，同事彼此之间的开玩笑，插科打诨背后，有可能就是你争我夺的利益争斗，在这些凶险中，几乎都藏有潜规则的成份。

10、 你可以不聪明，但不可以不小心。职场上你可以不聪明，但不可以不小心。不聪明的人，最多笨拙一些，事情做的差一些。而在职场上，这不是很大的罪过。但不小心就随时会触犯到别人的利益，犯下得罪人这个职场大忌，到那时穿小鞋都不晓得是为什么穿的。管牢嘴，能风花雪月的时候就少议论同事，能说人好话时就别说坏话，这就是生存之道。

11、 ⊙理解是融合员工与领导关系的润滑剂，同时也是促进团队迈向成功的助推器。

12、 ⊙工作中，有时会遇到棘手的问题，并不是找不到解决的办法，而是我们被一些规矩的东西束缚了。死守那些条条框框，即使你看得到门外的阳光，却走不出那扇门。作为21世纪的人才，光有一般的技术和踏实的工作态度是远远不够的，还需要有破旧立新的胆识和创意。破旧需要勇气，立新需要创新。相信破旧立新的结合，会在我们平静的工作中激起千层浪花。

13、 对于我们个人来说，管理好自己的情绪就是管理好自己的生命资源。不良的情绪、过度的情绪反应以及对情绪过度放纵而导致的不理智行为，都是职场危机的根源，也是身心健康的幕后黑手。

14、 开会，那是向来是职场生活的重要组成部分，而在大大小小的会议上，总会潜伏着这样一些杀手：他们生硬地打断讨论话题，一个接一个抛出馊主意，同时扼杀掉可能出现的好创意，啰里啰唆地让人觉得快窒息了。

15、 【身在职场，记住这些！】1、一个人的改变，源自于自我的一种积极进取，而不是等待天赐良机。2、从早晨到傍晚，你反问自己一天究竟做了什么？或许对第二天有更多的触动。3、相信别人，放弃自己，这是许多人失败人生的开始。4、用自己的能力证明自己，胜过用空话吹嘘自己。

16、 【初入职场】之面试及第一轮培训心得: 1, 初入职场,不管你是虎是狼,都要收敛,保持低调2, 认真学习业务,勤学好问.但要注意场合和对象,不要一有问题就毫无顾忌的发问,不要打断讲师的话,不要拉住讲师问个不停.最好课下整理好思路再问,而且最好先问自己的直接上司,尽量不要越级3, 多听,多看,少说 。

17、 ⊙不要总觉得自己付出比得到的多，该你得到的迟早会来到你身边。

18、 职场法则：做事时别总是想着做了几件的数量，而要把心放在结果上。如果有可能，还要进一步把心放在事情能不能做到更好的思考上。十件做得差的事情也抵不上一件做得好的事情。

19、 【职场女性成功的8条秘籍】 1、求上进：能做珍珠不做沙。2、能吃苦：不做隐身老黄牛。3、多学习：技多从来不压身。4、要主动：不做职场猪八戒。5、勤思考：好头脑助你步青云。6、巧沟通：八面玲珑迎春风。7、性格好。8、知分寸。

20、 ⊙满足领导的需要，回报不会来得太迟，我们在上班的时候，经常会接到领导额外的指示，这些指示往往与工作无关，无非是给领导帮个小忙。其实，满足领导的各种需要是非常有好处的，至少领导不会认为你是在吃闲饭。有一个有趣的小故事也正说明了这一点。有这么两个人，他们是从食人族部落里面出来的，到某公司工作。第一天，老板就对他们说：不许你们在公司里吃人，你们要是在公司吃人，立马走人。三个月之后，老板以他们吃人为由把他们炒了。一个就骂另一个，你吃人就罢了，怎么还吃老板身边的人？咱们吃了那么多部门经理，都没被老板发现，偏偏你忍不住，昨天吃了给老板打杂的，结果今天被老板发现了吧。这个故事就是在说，你做的事情哪怕是非常细小、非常不起眼的事，领导都会看在眼里记在心上，给你回报只是迟早的事情。

21、 【职场精英不可不知的七种武器】1、开心：微笑是一把温柔的刀。2、名片管理：管理好名片，是管理人脉关系的基础。（）3、激情：你的气场有多大，你的舞台就有多大。4、计划；5、高效：工欲善其事，必先利其器。6、执行力：做一个令行禁止的人。7、礼仪：你的职业气质。

22、 【职场顺利的必学说话技巧】1、不要打断在交谈的两个人，或是随便插话。2、针对上司问题回答。3、不要急于反驳，认真听完对方的话后再说。4、理清思路再说话。

23、 【职场中最失败的10类新人】1、极不合群的人。2、太爱表现的人。3、爱推卸责任的人。4、行为怪异的人。5、自作主张的人。6、敷衍了事的人。7、不拘小节的人。8、眼高手低的人。9、缺乏主动的人。10、过于稚气的人。

24、 十句里要有九句真话，这样说一句假话才有人信。职场中九真一假是最佳法则。一个满嘴跑火车的人是得不到上司信任的，只有忠心耿耿，几乎不说谎的人，才能够在最关键的时刻骗到所有人。你要当老实人，老实人才能取信于人，没有别人的信任就没有关键时的谎言。说谎只需要在最关键的时刻，能少说一句就少说一句。狼来了的故事，大家都应该听过。2

25、 早上好。早上醒来窗户透射进来的阳光洒在地上，屋子里也格外地亮堂。新的一天开始了，新的生活开始了，我的生命开始新的旅程。走在路上还是那么堵车，听着龚明演唱的《大悲咒》，便静静地慢慢地等，没有什么可急躁的。一段路后，就到了我要去的企业，看看表刚好7：28，第一个打招呼的是门口的大伯，早上好1

26、 【职场新人如何进行时间管理】1、突出卖点，竭力推销：抓住机会，努力推销自己 2、 广泛布点，精挑细选： 3、持之以恒，铁杵磨针 4、宠辱不惊，云淡风清：好好地珍惜、牢牢地把握眼前所有。

27、 【职场7种员工最易受到老板赏识】竞争激烈的今天，职场如战场，将自己的能力和特点全面展现出来，才能获得更多的机会。日前，职业指导专家总结分析，下面的7种员工，最容易受到老板的赏识。1.工作高效。2.及时沟通。3.坚持到底。4.诚实坦率。5.团队合作。6.懂得感恩。7.平衡工作与生活。

28、 【职场箴言】1、不管你有多痛苦，太阳依旧从东方升起。2、不管你日子有多么艰难，生活依然不能讨价还价。3、没有人乐于承受痛苦，但却有人心有不甘而不肯离开苦场。4、没有人不追求进步，但却有人不能战胜自己而固步自封。5、人的能力跟不上欲望的脚步，就如同穿上了一双不合脚的鞋子痛苦不堪。

29、 【白领增胖的原因】：4.酒精+少睡。20岁~30岁职场女性，一周喝两次以上酒，每天睡眠时间不足六小时，她在一年内体重的增加肯定比生活规律的女孩多。经常熬夜对皮肤的保养可是具有极大的杀伤力呢。妹纸们，还敢熬夜吗？

30、 口袋职场 任何人只要专注于一个领域，5年可以成为专家，10年可以成为权威，15年就可以世界顶尖。也就是说，只要你能在一个特定领域，投入7300个小时，就能成为专家；投入14600个小时就能成为权威；而投入21900个小时，就可以成为世界顶尖。但如果你只投入3分钟，你就什么也不是。

31、 【职场时间管理10招】1每周做回顾并做下周计划；2严格自律；3把时间花在有成果的行为和对话上；4为突发状况预留时间；5每天先花半小时做当天计划；6做事前花5分钟确认想要结果；7完成重要工作时排除一切外部干扰；8别忙着接电话回邮件除非是VIp；9屏蔽社交网站；10你不是超人，不可能完成所有事。

32、 就像人无完人一样，没有一家企业是完美的。每个企业都有自己的优势和劣势，每个同事都有独特的优点和缺点。对于初入职场的大学生来说，要多看到企业能够给你的一面，看到企业和周围同事能让你学到的东西，这样就会干劲十足。学会入乡随俗，适应新的环境。

33、 【职场兵法】1.长相不令人讨厌，如果长得不好，就让自己有才气；如果才气也没有，那就总是微笑。2.气质是关键。如果时尚学不好，宁愿纯朴。3.与人握手时，可多握一会儿。真诚是宝。4.不必什么都用我做主语。5.不要向朋友借钱。

34、 职场生涯中我们首先要在工作中严格要求自己，其次还要学会与同事打交道，在这过程中我们不可避免会遇上一些毫无人缘的职场小人，他们可能会成为你通往成功之路的暗礁，因为衡量个人工作成绩并不仅仅只看个人自身的表现，与周围的环境的协调也是很重要的。

35、 【职场拍马族：略施技巧助面试成功】技巧1：不要让面试官打瞌睡。尽量将问题的方向绕到面试官较为感兴趣的方向上去。技巧2：给面试官一个好心情。不要吝啬赞美的话。技巧3：学会向面试官提问。你可以尝试暂时将焦点从你自己这里转移到面试官那边，这样你便有机会重新理清思路。

36、 职场的竞争不仅仅是硬件的竞争，也是软件的竞争。所以职场中的人士在打造自己的硬件条件时，也别忘了构筑健全的心理状态。良好的心理素质是职场生涯中不可缺少的一部分。

37、 【职场生存技巧不在职场做的几件事】1、不在办公室发泄情绪。2、不在办公室哭泣。3、不在办公室耍小性子。4、不在办公室抱怨他人。5、不在办公室说同事的人品。

38、 10、该放手时就放手。

39、 【职场要注意的】1、对上以敬，待下以宽；2、责任胜于能力；3、记住，不可替代的是工作本身，而不是你；4、你的形象价值百万；5、韬光养晦的意思是，积蓄力量，等待时机。

40、 【搞清九个先后顺序，做事不费力】➊职场：先升值，再升职 ➋沟通：先求同，再求异 ➌执行：先完成，再完美 ➍学习：先记录，再记忆 ➎客服：先解决心情，再解决事情 ➏人际：先交流，再交心 ➐人才：先成长，再成功 ➑立足：先站住，再站高 ➒产品：先仿造，再创造。

41、 【招聘经理给应届毕业生的3条建议】1、不要羡慕人家的高薪工作，既然运气没有人家的好，那么就努力积累经验吧！2、做自己喜欢的工作，自己喜欢做什么，这点很重要。3、改掉坏毛病，毛病切忌不可带入职场。

42、 【职场之道】1.给自己的嘴巴安上一把锁，不要试图讲出全部的想法；2.少作承诺，并保证它们的信誉；3.永远不要错过赞赏和鼓励别人的机会；4.保持开放的心态。讨论但不要争论，即使不赞同，也不愤忿，这是内心成熟的标志；5.谨慎地对待别人的情感。

43、 【职场面试必知的忌语】1.弄清面试官的问题，不要扯职业生涯以外的经历。2.不要说前雇主坏话，3.不能说我没有弱点或坦承弱点但不讲如何克服。4.不要给自己贴金。5.不要透露将来还想读书出国或创业。

44、 【职场法则 HR如何巧妙应对跳槽季】1、希望法则，给员工看到职业上升的迹象。2、兼容法则，做企业满意度调查，尽量做到使员工与组织的价值观相吻合。3、环境法则，调整好个部门负责人的心态。4、爱心法则，平日里适时的关心一下员工的想法，或是员工的困难。

45、 【职场处事心态】1输，就微笑地输给对手，决不能够输给自己。2不要怕出错，因为我们不是圣人。3不要等着别人发现你，你应该先把自己推出去。4只有自信的人，才会活的潇洒快乐。5可以不谈恋爱，但不能不谈爱情。6要想出头，请先学会出丑。

46、 职场中的望闻问切：高雅的人，看背影就知道。奋进的人，听脚步就知道。和善的人，看到笑容就知道。自信的人，看眼神就知道。尽管我第一个灭灯，其实我看好，只是要给其成长印记对其长远好处。带兵的人要情深不露，为TA好不必告诉TA，打击其实都是严厉的期许。

47、 【不做职场菜鸟】1、常给自己适当的压力,能迅速提升你的能力；2、对待领导的态度是一门精深的学问，特别是在中国,3、称赞的艺术在于激励，批评的艺术在于包容；4、面对指责或问责，你应该迅速反应，在别人没有进一步的动作之前出招；5、熟练掌握浑水摸鱼的智慧与技巧。

48、 践行使命。天气变得阴凉，心情却更是紧张。回头看看，还有近一个月又是一年过去了。不是时间匆忙，而是我们太过匆忙，我们的生活太过匆忙。忽略了的，没有做到完美的，却都在时间的长河里飘逝而去。唯有我们自己，需要检讨、学习、总结、成长，坚守那份真诚，践行使命，兑现诺言，保持心灵的宁静，渐行渐远

49、 职场上，最可能出卖你的那个人，往往就是知晓你秘密最多的密友。要知道，很多时候，同事之间除了合作伙伴关系，还是潜在的竞争对手：当你们目标一致时，同事就是你最亲密的战友；当你们利益发生冲突，这种关系就马上变得摇摇欲坠。

50、 【职场最重要的投资是什么？】1、人生最大的投资，不是房子，不是股票，是人；2、跟什么人交往，跟随什么人，交什么样的朋友，其实就是你投资什么人，而这，是对人生影响最大的；3、钱不会给人机会，房子也不会，只有人才会给人机会。

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