在我们的生活中，经常需要用到一些漂亮的句子，这些的句子很有意境，你读到过的最惊艳的句子是哪句呢？经过整理，小编为你呈上彼得德鲁克名言，供大家借鉴和使用，希望大家分享！

1、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？

2、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。

3、管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。

4、这个世界从来不缺乏美丽，只缺乏发现美丽的眼睛。

5、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。

6、时间稍纵即逝，无法储存，时间才是最短缺的东西。

7、在时间之中，在社会领域里，没有人随着时间的开始而展开生命、随着时间的终结而结束生命；每一个人都从前面的人接受历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给后来的人。

8、在人类众多的活动中，唯一一条永恒的规律就是变化。因此，只满足于今天的企业。在变幻不定的明天就会感到难以生存下去。

9、把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。

10、没有人能够左右变化，惟有走在变化之前。

11、重视贡献也就是重视成效。

12、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于高层管理者。

13、在一定范围内，我们可以用一种资源替代另一种资源。但是没有任何东西可以替代已经失去的时间。

14、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。

15、有效的的管理者会问：“我是不是真需要一项决策？”

16、要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。

17、创新就是创造一种资源。

18、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。

19、没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。

20、企业管理者，就必须卓有成效。

21、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。

22、除非有不同的见解，否则就不可能有决策。

23、卓有成效是可以学会的。

24、时间是很特殊的资源，不管需要多少，时间就是不会增加。

25、目标不是命令，而是一种责任或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。

26、我们的生命是有限的，我们想要追求的目标和学习的知识是无限的，用有限的生命去追求无限的目标和知识是不可能的。所以，在生命中，我们必须要学会“定向”，选择和努力同样重要！

27、决策需要熬受痛苦。

28、管理者，就必须卓有成效。

29、即使是着眼于贡献的管理者也不一定会得到满意的成果。

30、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有有效性才能将这些资源转化为成果。

31、决定优先要点的原则重将来而不重过去重机会而不只看到困难选择自己的方向，而不跟随别人目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。

32、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。

33、你会很惊讶地发现：这世界上有很多事情是可以不必做的，而且也无关紧要。如果你的答案是：“不做这些事也没有什么影响。”你要毫不客气地删掉这些不必做的事情。应当学者说“不”，不管你是用很委婉的方式还是严词以对，总之要说“不”。

34、组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。

35、要看正当的决策是什么，而不是人能接受的是什么。

36、领导者的唯一定义就是其后面有追随者。一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，而且也很急需，但是，没有追随者，就不会有领导者。

37、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。

38、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。

39、卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。

40、管理被人们称之为是一门综合艺术——“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；“艺术”是因为管理是实践和应用。

41、认识你的时间，只要你肯，就是一条卓有成效之路。

42、管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。

43、卓有成效的管理者懂得：要使用好他的时间，他首先必须要知道自己的时间实际上是怎样花掉的。

44、要说卓有成效的管理者与其他人有所不同的话，其最大区别就在于，他们对自己的时间十分爱惜。

45、决策的反面，是不做任何决策。

46、管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。

47、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。

48、“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。

49、可能更重要的问题是：“我是否对真正重要的事情，安排了适当的时间？”

50、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于“高层管理者”。

51、富人只需辛苦一阵子，穷人却需要辛苦一辈子。

52、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有“有效性”才能将这些资源转化为成果。

53、当今企业间的竞争不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

54、战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。

55、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己。

56、经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。

57、今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。

58、价值是我们付出，并且被他人收到的那一部分。

59、管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。

60、任何新事物都需要许多前期工作。你需要别人的理解，建立共识。

61、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？

62、除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的……到挣足它的资金成本以前，企业没有创建价值，是在摧毁价值。

63、使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。

64、凡是重要的事，都得花上很多的时间，而且是完整的大块时间。不论是讨论一种新产品还是重大的人事决策，几乎所有的事情都是如此。

65、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。

66、我们必须坦然接受一个非常简单、非常残酷、非常严厉的法则——个人要摆脱困境，抓住机会，最重要的是把资源投注在明日的成果上，而不是昨日的记忆中。

67、有效的的管理者会问：我是不是真需要一项决策？

68、除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。

69、一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。

70、管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构（如工商企业），就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。

71、要有足够的勇气，要敢于根据自己的分析和认识安排工作的先后次序。只有这样，管理者才能有希望成为时间和任务的主宰，而不只是当它们的奴隶。

72、专心是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。

73、首先必须发现并排除那些根本不需要去做的事情和那些纯粹浪费时间而又不产生效果的事情。为此，需要对记录上的所有活动进行仔细地审查。

74、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。

75、一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制！

76、有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。

77、组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。如果组织把精力放在出成果的地方——即放在机会上，那么就会有兴奋感、冲动感。

78、没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选择总比没有选择要好。

79、明天总会到来，又总会与今天不同，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。

80、“认识你的时间”，只要你肯，就是一条卓有成效之路。

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彼得·德鲁克名言大全

1、管理者五忌：（1）、缺乏正直的品质；（2）、只注意别人的弱点而不是长处的人，这是狭隘的表现；（3）、将才智看得比品德更重要的人，这是不成熟的表现；（4）、害怕手下强过自己的人，这是软弱的表现；（5）、管理者对自己的工作没有高标准，使员工轻视管理者的能力，从而进一步轻视工作。

2、无人能够左右变化，唯有走在变化之前。在动荡不定的时期，变化就是准则。但是，只有将领导变革视为己任的组织，才能生存下来。

3、没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。

4、在组织所有可运用的资源中，只有人是可以成长和发展的。

5、常识往往是不可靠的，理所当然的想法往往是错误的。

6、企业家为什么一定要学习商业模式？当今企业之间的竞争，不是产品和服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争！

7、每三年或四年，我就会选择另外的主题。这些主题非常丰富，包括统计学、中世纪历史、日本美术、经济学等。只学三年，虽然不能彻底掌握这个领域，但是足以了解这个领域究竟是什么。六十多年间，我就这样每隔三年或四年改变主题，坚持学习。

8、管理上司和同事，上司并非组织图上的一个职称，也不是一种“功能”，他们是人，也要用自己最擅长的方式来做事，和他们共事的部属应观察他们，了解他们如何工作，并调整自己来配合上司，让上司展现最佳成效，其实这就是“管理”上司的秘诀。同样的做法，也适用于同事。

9、目前快速成长的公司，就是未来问题成堆的公司，很少例外。合理的成长目标应该是一个经济成就目标，而不只是一个体积目标。

10、卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。

11、预测未来的最好方法就是去创造未来。

12、一个人越好，他犯的错误就越多。因为他会努力尝试更多的新东西。我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。否则，他肯定将成为一个工作平庸的管理者。

13、决定优先要点的原则：重将来而不重过去，重机会而不只看到困难。选择自己的方向，而不跟随别人目标。要高，要有新意，不能只求安全和方便。

14、时间是最稀有的资源，丝毫没有弹性，无法调节、无法贮存、无法替代，永远是最短缺的。而任何工作又都要耗费时间，因此一个有效的管理者最显着的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。这包括三个步骤：记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。

15、沟通的关键是听到没有说的内容。

16、如何发现自己的长处？要发现自己的长处，唯一途径就是回馈分析法（feedbackanalysis）。每当做出重要决定或采取重要行动时，你都事先记录下自己对结果的预期。9到12个月后，再将实际结果与自己的预期比较。我本人采用这种方法已有15到20年了，每次使用都有意外收获。

17、管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。

18、企业首先是把事做好，然后是做好事。

19、时间是最高贵而有限的资源，不能管理时间，便什么都不能管理。

彼得德鲁克经典语录名言

彼得德鲁克经典语录名言

【管理者的自我提升与管理智慧】

一名优秀的企业管理者既要善于激励员工，还要善于自我激励，两者缺一不可。管理者主要做的工作就是和人打交道，更多的时间花在员工使用、调配和协调上。况且人力资源是企业最重要的资源，只有善于鼓励员工的管理者才是优秀的管理者，才会更好地经营企业。同样，群龙之首的管理者如果不能自我提升，必然导致管理水平下降，企业发展自然受到限制，所以，管理者也要懂得与时俱进，不断学习进步。

【人格魅力成就优秀领导】

【德鲁克微语录】

一个人能不能当个好经理，取决于他看问题的眼界和道德责任感。德鲁克《管理的实践》

【领导的根本任务是完成组织使命】

卓越成效的领导就是要明确组织的使命并完成这个使命。德鲁克《管理未来》

【管理需要以制度为基础】

企业的日常运营都必须遵循严格的制度，包括采取的行为和应该负的责一德鲁克《管理未来》

【管理重在引导他人优化环节】

一个企业到底是为了短期成果还是为了长远大计而运营，这是一个价管理企业就是要平衡各种需要和目标，若一味强调利润，会误导管理者的德鲁克《管理未来》

【善于激励和鞭策属下】

每一个组织都需要三方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力一德鲁克《管理未来》

【企业需要严格要求的领导】

有着严格要求的领导者的确是件好事。德鲁克《卓有成效的管理者》

【帮助企业组建学习型团队】

管理能够帮助企业和员工们随着环境和需求的变化而成长。每个企业都是德鲁克《新现实政府与政治、经济与实业、社会与世界观》

【授权比命令更重要】

知识将成为一种新的关键性资源，知识型员工将成为社会新的统治阶层。德鲁克《生态愿景》

【授权不等于放任，还要监控】

管理者不可以事必躬亲，必须转换角色，把工作授权委派给他人。但充分德鲁克《卓有成效的管理者》

【发掘人之所长】

发掘人之所长，是组织的唯一目的。我们每个人都有很多弱点，组织不可有效的管理者能发挥人之所长。他知道，人不能把希望寄托在弱点上。为能利用这些长处，才是真正的机会所在。德鲁克《卓有成效的管理者》

【公平对待，做到用人唯贤】

有效的管理者从来不问：他能跟谁舍得来吗？而是问：他能做出什德鲁克《卓有成效的管理者》

【知人善任，有效利用】

提高效率的第一秘诀就是要了解做事的人，并善于利用他们的优势、工作德鲁克《21世纪的管理挑战》

【培养员工独立解决问题的能力】

【不犯错误的员工不一定是好员工】

一个人越好，他犯的错误就越多因为他会努力尝试更多的新东西。我否则，他肯定将成为一个工作平庸的管理者。德鲁克《卓有成效的管理者》

【给人才提供发挥才能的机会】

管理者将某人安置在某个职位上时，要充分考虑这个人的特点、长处和条德鲁克《成果管理》

想要在组织内有所表现，个人和企业的价值观必须兼容。如果双方的价值德鲁克《新现实政府与政治、经济与实业、社会与世界观》

有效的管理者，并不做一大堆的决策，而只是做重大决策。他们要努力所以，他们给人的表面印象是，做起决策来速度比较慢。他们认为，过于德鲁克《卓有成效的管理者》

除了个别事情外，所有的决策都要坚持一种共性，也就是说要为决策制定一德鲁克《卓有成效的管理》

【用明确的思想和目的指导决策】

在决策过程中有一个重要的原则，那就是：这个决策要实现什？这个决策德鲁克《卓有成效的管理者》

人人都想从决策人那里得到些好处。每个人都有自己的特殊要求，总希望不同意见本身，就能为决策提供了可供选择的方案。如果决策时，连一德鲁克《卓有成效的管理者》

在整个工序中，最费时间的，不是做决策，而是使它付诸实施。如果一个德鲁克《卓有成效的管理者》

【做决策是为了防止恶化和抓住机会】

做一项决策，就像是动一次外科手术，每做一项新的决策，都会影响到现只有当如果不采取行动，事态可能恶化的情况时，管理者才做出新的决德鲁克《卓有成效的管理者》

【决策更需要勇气】

决策不仅要求判断，也同样要求勇气。到了万事俱备的情况下，有效的管德鲁克《卓有成效的管理者》

【了解员工期待，有针对性地沟通】

我们在很大程度上看见我们期待着去看见的，听见我们期待着去听见的。所以，在我们进行交流前，我们必须知道接受信息的人期望看到和听到的是什一德鲁克《管理：使命、责任、实务》

【管理者要注意自己的言行】

老板的一言一行、随口说的评论、习惯，甚至他的癖好，在部属眼中都被德鲁克《管理：使命、责任、实务》

【用对方熟悉的语言交流】

与他人说话时必须根据对方的经验。如果一个经理和一个半文盲的员工交接受者的认知由他的教育背景决定，也受过去的经历和他的情绪影响。如一德鲁克《管理：使命、责任、实务》

【听取不同意见，少走弯路】

管理者要时常询问下属：你有什么不同意见？一德鲁克《卓有成效的管理者》

管理者要有足够的阅历和知识储备，以提高说服力，增强影响力。德鲁克《卓有成效的管理者》

【用目标管理激励人心】

目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属人一德鲁克《管理：使命、责任、实务》

【目标明确才能有的放矢】

企业发展取决于目标是否明确。只有对目标做出精心选择后，企业才能生每一位管理人员，上至大老板，下至生产工长或主管办事员，都必须一德鲁克《管理：使命、责任、实务》

企业必须有多种目标而不是唯一的目标。追求唯一的正确目标不仅像德鲁克《管理：使命、责任、实务》

目标必须是作业性的，即必须能转化成具体的工作安排。管理者必须知道一德鲁克《管理：使命、责任、实务》

【通过目标管理进行业绩考核】

任何目标都应该在数量上或质量上具有可考核性。有些目标，如时刻注一德鲁克《管理：使命、责任、实务》

【制定目标就要保质保量地实现】

当管理者对政治、财务、人事等这些问题进行妥协时，这种妥协是否偏离德鲁克《管理未来》

【一75从管理中要时间】

管理者对于那些因为管理不善和组织不良造成的时间浪费，也应该给予同样德鲁克《卓有成效的管理者》

一位希望自己有效，也希望其组织有效的管理者，必然会自我检视一切的德鲁克《卓有成效的管理者》

【做事情前先规划好】

懂得利用时间的管理者，可以通过规划来取得成果。德鲁克《管理的实践》

【做好时间记录，提升效能】

通向管理有效性方面的第一步是记录实际用时情况。关于记录方法，有的有效管理者，都永远坚持对自己的时间管理。他们不仅要经常做时间记德鲁克《卓有成效的管理者》

【一次只做一件事】

一个管理者能完成许多大事的秘诀就在于一次只做一件事。一次只做好德鲁克《卓有成效的管理者》

处理事情按优先次序的原则是节省时间的好方法。这种原则旨在提高利用要事第一，能让我们把更多的精力集中在重要的事情上。在精力充足的时德鲁克《卓有成效的管理者》

【着眼贡献工作更有成效】

有效的管理者总是把注意力放在贡献上。他不仅仅只埋头自己的工作，还德鲁克《卓有成效的管理者》

【领导者要有责任，不推诿】

对于任何一个组织而言，可以预见的是它肯定会遭遇危机，这可以算是福一德鲁克《非营利组织管理》

管理者失败最常见的原因，是当他换到一个新的岗位后，他不能或不愿意职务变了，他要为之贡献力量的重点当然也随着变了。管理者如果不了解一一德鲁克《卓有成效的管理者》

【让自己的知识有助企业发展】

一个人如果想成为优秀的管理者，想有所贡献，他就必须关心他的知识的一个愿意有所贡献的人，会把自己的狭窄的知识领域同真正的知识整体联德鲁克《卓有成效的管理者》

【建立正确的人事关系】

一个组织的管理者的人事关系并不一定就好。但是，如果他在自己的工作一德鲁克《卓有成效的管理者》

【会议要服务于所承诺的贡献】

有效的管理者，知道他们能从各种会议中得到什么，也知道会议的目的是他们认为，事前一定要把目的考虑好，并要说清楚，不论是召开一次会德鲁克《卓有成效的管理者》

如果一个人想要有所成就，就要为自己的行为负责。对自我要求不高，德鲁克《管理的实践》

【多经营自己的长处】

对于你不太擅长的领域，要尽量避免花费力气，因为从不太胜任进步德鲁克《21世纪的管理挑战》

有一次，一个在优秀管弦乐队演奏单簧管的乐手，偶尔坐在观众席上聆听德鲁克《管理的实践》

【要时刻心存危机感】

一旦觉得自己对例行性的公事开始熟悉后，那就是该强迫自己有所改变的德鲁克《使命和领导》

【平衡好自己的工作和生活】

如果一个人把工作当成自己生命的全部，那么，这个人会全力以赴地去努德鲁克《卓有成效的管理者》

有时候一个变化，不管是微小的变化还是巨大的变化，都会对人产生刺激德鲁克《使命和领导》

大凡世界上卓越的企业，都有适合自身发展的企业管理理念和方我们的事业是为顾客服务我们的事业是什么并不是由生产者决定，而是由消费者决定的；同德鲁克《管理的实践》

只有为一种商品或一种服务付款的顾客才能使经济资源转化成财富，使物顾客是一个企业生存的基础，只有顾客才能提供就业。正是为了满足顾客一德鲁克《管理：任务、责任、实践》

企业的存在目的在于创造顾客，事实上，企业的目的必须在社会之潜在的顾客可能并没有感觉到需要。在静电复印机或电子计算机出现以一德鲁克《管理：任务、责任、实践》

【关注顾客需求，信息是至关重要】

企业内部认为自己所了解的顾客和市场的情况有可能是错的。的确有可一德鲁克《成果管理》

顾客极少购买企业所销售给他的东西。这里的一个原因当然是，没有人付德鲁克《成果管理》

在制订战略规划的过程中，可能要用到许多技术但这并不表明这些技战略规划是思想、分析、想象和判断的应用。它是责任而不是技术。德鲁克《管理：任务、责任、实践》

战略规划不是预测。它没有想过掌握未来。任何想要掌握未来的企图都是如果还有人心存幻想，认为自己可以预测很短的时期以外的事情，那就让预测这种人类行为，并不值得称道，而且，超出了极短的时期也没有什么预测试图找出事件发展的最可能的途径，或至少是一个概率范围。但是，由于企业家推翻了预测赖以建立的概率，预测并不能为战略规划的制定者规划的实质是在了解决策的未来性的情况下做出当前决策。德鲁克《管理：任务、责任、实践》

【战略规划的关键是摆脱过去】

规划从企业的目标开始。在每一个目标领域都应该提出这样的问题，为系统地摆脱过去，本身就是一项规划在许多业务中，这都是适用的。它会迫使人们进行思考和行动。它会使新事物有可用的人力和财力。它会产生德鲁克《管理：任务、责任、实践》

【战略规划是要去承担风险】

战略规划并不是一种消除风险的企图，它甚至也不是一种使风险最小化的按其定义来说，经济活动就是把目前的资源投入于未来，即投入于极不确德鲁克《管理：任务、责任、实践》

【战略规划要转化为具体的工作】

再好的规划也只是一项规划，即良好的愿望，除非它转化为工作。对一项一德鲁克《管理：任务、责任、实践》

好的组织架构不见得就会带来好的绩效，就像是拥有一部好宪法，但并不一～德鲁克《管理的实践》

构建组织本身不是目的，而是达到经营绩效和成果的手段。组织结构是企德鲁克《管理的实践》

组织结构必须尽可能地包含最少的管理层级，设计最便捷的指挥链。因为德鲁克《管理的实践》

企业在调整发展战略时，一定要分析组织架构。不管是基于哪种原因，不德鲁克《卓有成效的组织管理》

我们必须舍弃这种一定有一个最终答案的传统想法。正确的答案应该德鲁克《管理：使命、责任、实践》

日本的柔道大师，恰恰是从他对手的自以为是和沾沾自喜中去寻找力量。他们深知，对手的每一个攻击战略很可能都是建立在自己的优势技术之上。如德鲁克《创新与企业家精神》

一个企业也许能够在不止一个领域中超群卓越，一个成功的企业除了要在一德鲁克《成果管理》

人们掌握自己的企业知识的最佳方法是，看一看哪些事情企业已经干好一德鲁克《成果管理》

每个组织都有不同的核心能力，它可以说是组织个性的一部分。但是，每一德鲁克《巨变时代的管理》

给新产品制定错误的价格，即按市场能够承受的价格销售新产品。这样做只是给竞争对手提供了一个毫无风险的机会。即使产品受到专利权的保德鲁克《巨变时代的管理》

也许企业不能彻底避免上门推销，但营销的真正目的则恰恰是通过对顾客德鲁克《管理：使命、责任、实践》

营销渠道中发生的变化或许对一个国家的GNp和宏观经济无足轻重，但对德鲁克《成果管理》

不必去追求最高的市场地位，而是应该追求最适合自己的市场地位。如果一德鲁克《管理：使命、责任、实践》

从现在起，任何希望繁荣的国家及任何企业都必须承认，起领导作用的是任何一个希望获得长久发展动力与源泉的企业，都必须要在全球经济一体化和一德鲁克《巨变时代的管理》

绝大多数有关销售成绩的衡量，都是按其销售总金额来计算的。但这在许德鲁克《管理的实践》

10%的有效行为会生产出高达90Y。的成果，而其余90%的无效行为则会制造出一德鲁克《成果管理》

成本不是孤立存在的，它的产生始终是为了取得某种成果的。所以，重要为产生经济成果而使用的资源，是成本；不能产生经济成果的任何支出，德鲁克《成果管理》

设计一个没有市场的产品，同设计一个畅销产品的成本是一样的。一个企德鲁克《成果管理》

控制成本要进行通盘考虑。如果不这样做，就可能出现在削减某一部门成一德鲁克《成果管理》

企业家和管理者要加强组织成本控制，不仅仅是提高成本控制的方法，更一德鲁克《管理未来》

企业的目标不是创造利润，利润只是企业达成目标后的结果。一一德鲁克《管理的实践》

对利润进行规划是必要的，但这是一种对必需的最低利润率的规划，而不一德鲁克《管理：使命、责任、实务》

如果一个公司的投入和产出的比值过低的话，那么，公司是不负责任的，每一个组织必须对它的雇员、环境、顾客及它所接触的一切人和物所产生德鲁克《变动中的管理界》

完全将资源集中于成果是最好、最有效的成本控制。成本不是孤立存在一德鲁克《成果管理》

日益高涨地提出承担社会责任的要求，对企业来讲，并不是因为一种敌一德鲁克《管理：使命、责任、实务》

管理当局应该如何处理这些影响呢？目标很清楚：只要不属于机构宗旨如果能通过取消那种产生影响的活动来消除其影响，那是最好的而且一德鲁克《管理：使命、责任、实务》

无论是有意造成的还是无意造成的，人们必须对他们所造成的影响负责。管理当局无疑是要对他们的组织所造成的社会影响负责的。德鲁克《管理：使命、责任、实务》

一个企业组织要尽量避免去做一些不符合自身价值观的事情。我们能很容一德鲁克《管理：使命、责任、实务》

如果某种社会问题牵涉的社会责任超乎企业的能力范围，抑或某种社会责一德鲁克《管理：使命、责任、实务》

时代在发展，社会在变化，谁若赶不上时代变革的潮流，谁就会被成功的企业常常会因为以往获得的成功沾沾自喜，但也常常因此会陷入无德鲁克《管理的实践》

在变革的年代里，怎么做比做什么更容易过时。德鲁克《21世纪的管理挑战》

人类已经生产出来的东西总会过时的，而且通常很快就会过时。德鲁克《管理新领域明天决策取决于今天》

成功应对变革的最有效方法，就是去主动创造变革。我们无法驾驭变革，在结构急剧变革的时代，只有能存活的是那些能够领导变革的组织。变革严格意义上说，变革是一种常态，所以其基础必须非常稳定坚固。组织越德鲁克《21世纪的管理挑战》

社会问题是社会的疾病，却也是机会的主要来源。企业的功能就是解决社德鲁克《巨变时代的管理》

从短期来看，结构性趋势的影响是微不足道的，但从稍长时间看，这些结善于利用结构性趋势的人会获得成功的。然而，要和结构性趋势作斗争，一德鲁克《巨变时代的管理》

已经发生的事情会对未来产生什么影响？这个问题的答案决定了一家一德鲁克《巨变时代的管理》

想了解未来，第一步就是先了解下列两种截然不同，但是互补的方法：一德鲁克《成果管理》

在过去一二十年里，企业界已经接受了系统地努力创造未来这种需要。但没有任何一个人能够稳操胜券，在所有关于未来的判断中，那些心存十一德鲁克《成果管理》

我多次听到诺贝尔奖得主说：我从事这项研究并获得如此殊荣，都是德鲁克《非连续时代转型社会守则》

我们也许无法取得真正想要取得的成就。但如果我们现在立刻采取行动去德鲁克《成果管理》

从做出某项决策或行动的那一刻起，这项决策或行动就已经过时了。去修德鲁克《成果管理》

技术，也就是自然科学在工作中的应用，它只是知识的一种形式而已。没德鲁克《成果管理》

几乎很少有问题比下面这个问题更为迫切，几乎很少有问题能像下边这个问一德鲁克《成果管理》

已发生的未来并不存在于现有的商业范畴内，它存在于外部，并且它一德鲁克《成果管理》

寻找已发生的未来，并预期它造成的冲击会给别人带来的新鲜感。新事实德鲁克《卓有成效的变革管理》

在开始谈论未来之前，我们必须知道目前的现实。因为凡事都需要从现实德鲁克《卓有成效的变革管理》

除非新事业能够拥有完善的管理，否则即便它拥有多么出色的概念、多么雄厚德鲁克《创新与企业家精神》

在动荡时期，流动资金要比收益更重要。如果拥有足够的现金流和财务德鲁克《创新与企业家精神》

创业者对新事业的需要及对自身优势的评价，都需要听取旁观者的意见。德鲁克《创新与企业家精神》

新事业就像个小孩子。当你带着一个六岁的孩子去登山，不可能让他背负德鲁克《下一个社会的管理》

外界总认为创业家靠的是突然的灵光一现，但根据我与创业家四十多年的德鲁克《管理未来》

快速发展是组织的经营之道出现危机的另一个可靠征兆。对于任何在相德鲁克《巨变时代的管理》

当组织实现预定目标时，它的经营理论一定会过时。因此，实现目标并不德鲁克《巨变时代的管理》

意料之外的成功和意料之外的失败都一样，应该被认真地视为一个警告，一德鲁克《巨变时代的管理》

规模不当是一种慢性的、虚弱的、消耗的而又很常见的疾病。在绝大多数德鲁克《管理：使命、责任、实务》

规模不当的原因有时虽然不清楚，但其诊断却是很简单，因为它们的症一德鲁克《管理：使命、责任、实践》

创业家最喜欢做一些具有颠覆性的事情，约瑟夫熊皮特曾说过，创业家德鲁克《卓创新与企业家精神》

创新必须与市场紧密相连，专注于市场，而且由市场来推动。如果只是把焦德鲁克《创新与企业家精神》

企业家要放弃以聪明创意作为基础的创新，真正的企业创新不是冒险的赌注，而应该是对机遇的重视和及时把握。德鲁克《创新与企业家精神》

我看到有很多性格不同但面对挑战都能表现得同样出色的人。德鲁克《创新与企业家精神》

要想成功，创新者必须立足自己的长项。成功的创新者常常能够在很多方德鲁克《创新与企业家精神》

创新是工作。它需要知识，而且往往需要大量的聪明才智。显而易见，德鲁克《创新与企业家精神》

现在必须要把企业家的创新归入管理中，创新不再是管理工作之外的事德鲁克《生态愿景美国现状思考》

彼得德鲁克名言经典语录大全

1、你能够很容易看到这些人没有贡献。他们失败的原因在于，某些管理者有个常犯的毛病，即专家式的傲慢。认为别人都就应懂得他们的术语，并按照他的方式来思维。他们认为其余的人即使不沟通，也就应知道做什么。因此，卓有成效的管理者不禁要问：自我就应贡献什么？而且也要问：在公司里谁就应知道我想要贡献什么，以及我正在做什么？我该用什么方式表达，才能让别人明白和运用，是别人也成为卓有成效的管理者？

2、经营目标能够被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却能够偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时刻。

3、目标不是命令，而是一种职责或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。

4、组织的重点务必放在机会上，而不是放在问题上。如果组织把精力放在出成果的地方即放在机会上，那么就会有兴奋感冲动感。

5、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。

6、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？

7、要看正当的决策是什么，而不是人能接受的是什么。

8、富人只需辛苦一阵子，穷人却需要辛苦一辈子。

9、要看正当的决策是什么，而不是人能接受的是什么。

10、创新就是创造一种资源。

11、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。

12、没有尽善尽美的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。

13、企业管理者，就必须卓有成效。

14、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。

15、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。

16、这个世界从来不缺乏美丽，只缺乏发现美丽的眼睛。

17、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。

18、决策的反面，是不做任何决策。

19、卓有成效的管理者懂得：要使用好他的时间，他首先必须要知道自己的时间实际上是怎样花掉的。

20、首先必须发现并排除那些根本不需要去做的事情和那些纯粹浪费时间而又不产生效果的事情。为此，需要对记录上的所有活动进行仔细地审查。

21、要有足够的勇气，要敢于根据自己的分析和认识安排工作的先后次序。只有这样，管理者才能有希望成为时间和任务的主宰，而不只是当它们的奴隶。

22、在人类众多的活动中，唯一一条永恒的规律就是变化。因此，只满足于今天的企业。在变幻不定的明天就会感到难以生存下去。

23、把才华应用于实践之中才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。

24、没有人能够左右变化，惟有走在变化之前。

25、重视贡献也就是重视成效。

26、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于高层管理者。

27、在一定范围内，我们可以用一种资源替代另一种资源。但是没有任何东西可以替代已经失去的时间。

28、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。

29、有效的的管理者会问：我是不是真需要一项决策？

30、要看正当的决策是什么，而不是人能接受的是什么。

31、创新就是创造一种资源。

32、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。

33、咱们务必坦然理解一个十分简单十分残酷十分严厉的法则个人要摆脱困境，抓住机会，最重要的是把资源投注在明日的成果上，而不是昨日的记忆中。

34、这个世界从来不缺乏美丽，只缺乏发现美丽的眼睛。

35 我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。

36 一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制!

37 有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外?

38 目标不是命令，而是一种责任或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。

39 有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧;要的是好的决策，而不是巧的决策。

40 我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。

41、当今企业间的竞争不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

42、有效的管理者打算做一项新的业务，必须先删除一项原有的业务。

43、决策的反面，是不做任何决策。

44有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。

45、在必须范围内，咱们能够用一种资源替代另一种资源。但是没有任何东西能够替代已经失去的时刻。

46、我们必须坦然接受一个非常简单、非常残酷、非常严厉的法则个人要摆脱困境，抓住机会，最重要的是把资源投注在明日的成果上，而不是昨日的记忆中。

47、有效的的管理者会问：我是不是真需要一项决策？

48、除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。

49、一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。

50、管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构（如工商企业），就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。

51、要有足够的勇气，要敢于根据自己的分析和认识安排工作的先后次序。只有这样，管理者才能有希望成为时间和任务的主宰，而不只是当它们的奴隶。

52、专心是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。

53、管理者的一项具体任务就是要把这天的资源投入到创造未来中去。

54、一个重视贡献的人,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于高层管理者

55、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。

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